文化建设之价值观塑造的五个误区

　　着手塑造企业价值观时还要避免几个误区。

　　误区一 有胜于无

　　提到价值观，我们马上就会想到“诚信”、“以人为本”、“团队合作”、“创新”这些词，即使是很小的企业，在他们印制的宣传广告或者公司网站上，也都有诸如此类的价值观、宗旨、精神之类的话，仿佛这是企业宣传的必要手段。有总比没有好？真的是这样吗？

　　“沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家跨国公司的价值观，他们曾被誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是什么呢？他们唯利是图，采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告诉我们，价值观关键在于真实性，而非表述形式。如果公司制定了“诚信”的价值观，就要像宗教徒一样去信守和维护自己的价值观，否则价值观就不过是一句口号而已。创立IBM的老沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，至今仍是IBM的文化核心。相反的，如果企业高层提倡“诚信”，但却根本没有按照诚信的要求去做，就会在员工面前丧失威信，反而给人一种“虚伪”的感觉，安然、安达信和世通公司的倒闭都说明了这一点。

　　误区二 多胜于少

　　不少企业认为价值观要大而全，把所有认为重要的理念都写入价值观。有时候，我们看到一个企业有一大堆理念体系，但都没有深刻阐释，往往是浅尝辄止，空洞无物。比如国内一家知名的家电企业，光企业理念就有39条，里面很多内容是重复的或者不属于企业理念层面的内容，而且竟然没有核心价值观的表述，让人感觉不到企业究竟提倡的是什么。

　　核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。比如强生公司创始人约翰逊写下强生信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将指导企业的战略和文化，不会改变。

　　核心价值观不在多而在精，如果核心价值观多于6条，可能就证明公司没有找到真正核心的价值观。比如宝洁公司的核心价值观是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；索尼公司的核心价值观是“做先驱、做不可能的事情、尊重和鼓励每个人的能力和创造力”；波音公司的核心价值观是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。

　　误区三 人云亦云

　　有一种观点认为，对于同行业的企业，在价值观层面是应该一致的。仁达方略管理咨询公司并不认同这种观点。拿HP和IBM来说，他们同属IT制造与服务业，但是文化差别非常大：蓝色巨人IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格；HP公司的工作环境则相对宽松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不按时上班，只要你完成工作就可以。HP和IBM都是非常成功的企业，他们的文化同样优秀，HP更关注科技与人，而IBM更强调工作要“追求完美”。

　　根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而会使企业逐渐沦为平庸之辈。

　　“以人为本”同样是IBM与HP文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别，对比如下：

　　IBM文化强调“必须尊重个人”。这是他的创始人老托马斯？沃森在企业创立之初就制定下来的核心价值观。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。

　　HP文化则强调“我们信任并尊重个人”。他们认为面对任何情况都应坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。HP吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入，承认他们对公司所做的努力和贡献。HP人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。

　　误区四 内容先于行为

　　正如安然公司的例子一样，有不少企业天天标榜“诚信”的价值观，私下里却在干着愚弄股民、投机牟利、权钱交易的勾当，这样的企业，又怎么能有优秀的企业文化呢？

　　“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。如果没有高层的以身作则和全力推行，企业文化永远只能流于形式，不可能对企业产生巨大的促进作用。

　　误区五 战略先于价值观

　　战略与理念谁为先或者说谁决定谁的问题一直困扰着我们，正如“先有鸡、后有蛋”还是“先有蛋、后有鸡”一样。TCL总裁李东生在谈到几年前他们投资互联网失败的情况时说，自己很佩服GE的杰克？韦尔奇。当时面临网络狂潮，很多企业都表现得很浮躁，TCL就是这样；但是杰克？韦尔奇则认为GE不宜大胆进入互联网，因为GE的文化与互联网文化不是很融合，后来互联网泡沫的破灭验证了他决策的正确。李东生说，如果当时能考虑坚持TCL的文化和价值观，也许就不会出现那样的投资失败。

　　由此可以看出，一个企业要做到“基业常青”，必须要有一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。相反，战略不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行。因为实践证明，得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。HP与康柏的合并，最困难的并不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家企业的文化有所不同，这是最令CEO担心的。

　　世界500强的价值观不尽相同，比如惠普在顾客和科技进步面前，更重视科技；迪斯尼更重视员工的创造性和想像力，而非业绩；索尼则把创新精神放到了价值观的首位。关键不在于这些价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常行为。