从民主机制入手构建企业文化

　　典型的做法是邀请外部咨询公司和专家大师，由企业领导牵头组织，成立企业文化建设委员会或领导小组，然后从上至下逐级设立机构。

　　企业文化也是沿着这个方向，先是制定规划和方案，按照计划调研提炼编制，再从上至下宣贯落地实施。除了最初的诊断调研过程，员工基本处于被动从属地位，等待着上面的宣传说教培训，基本没有自主的权利。总之，主导企业文化的都是领导、精英、专家、秀才一类的人物，普通员工都是愚氓贱民。

　　这种从上至下的企业文化，不是真正的企业文化，而是披着企业文化外衣的长官意志。由于这种企业文化不是发自员工的内心，因而最终都成为一种形式主义。等到一阵风过后，咨询专家离开了，临时的委员会领导小组撤销了，一切又回归原样，除了留下一大堆中看不中用的手册、标语之外。

　　企业文化流于形式，早已经不是什么新闻。问题是人们始终不明白症结所在，继续沿着这个古典套路重复进行。对企业文化没有实效问题，总是纠缠在宣贯落地上打转转。殊不知一颗先天不足的种苗，栽种在一个水土不服的土壤里，无论怎么施肥浇水，都不可能长成参天大树。

　　每个企业自然都有三种文化：老板文化，外来文化，自发文化。这种自然天生的文化，不能适应企业战略发展要求，必须加以整合统一变革创新，成为有利于优化企业经营，有利于赢得市场竞争，有利于保持生机活力的自觉文化。

　　老板文化的主体是老板个人，外来文化的主体是咨询专家、空降兵、合作方，经销商，客户等，自发文化的主体是员工。

　　只有三方有机融合，才能形成一体的自觉文化。如果总是强调从上而下的宣贯落地，忽视员工的自发文化的现实存在，就如同不顾土壤条件盲目栽种一样。特别是对于企业历史较久，员工数目庞大，过去经营状况相对较好的大型企业，情况更是如此。

　　自觉文化的产生，必须依靠员工内心真诚的觉悟。真诚觉悟就是企业文化的基因，DNA，种子，火种。让这颗种子发芽成长壮大，形成星火燎原之势的力量，是员工对于自己根本利益的追求。

　　而如果缺乏民主机制，员工没有相应的民主权利，没有自身利益的体现和保障，又何来发自内心的真诚觉悟?所谓民主，就是让员工能够依据自己的利益，参与企业战略等各层面的决策。

　　很多企业在构建企业文化时，也强调战略的重要性，强调民主的重要性，强调文化的重要性，但都是叫在口号上，写在文件里，关键是没有形成相应的民主机制，将三者有机结合起来，让民主真正发挥作用，让文化真正与战略结合。

　　设立战略文化委员会，就是形成长效的民主机制最佳途径。与一般的战略委员会最大的不同，是企业核心团队的介入参与。

　　核心团队由企业先进分子、业务骨干、群众领袖、功勋模范等人物组成，能够代表员工根本利益和企业长期利益。战略文化委员会是一个常设机制，与临时性的企业文化建设委员会是不同的。

　　前者关注文化如何与战略匹配，后者只是为文化而文化。战略文化委员会也有自己的具体办事机构，但与单纯的企业文化部完全不同，而是综合了战略、文化、情报、保健、外脑、学习、创新等多种职能。

　　战略文化委员会通过执行与督导双轨体制，将战略和文化执行落实到位，并且形成指令、执行、督导、反馈、评价，纠正的有效循环，保证战略和文化始终沿着正确的方向前进。战略文化委员会的设立，发挥企业智囊智库参谋策划作用，形成企业一个完整的大脑，形成高效务实的企业管理，代表了各方利益，统合了三种文化，真正体现和保障了员工民主权利。

　　没有真正的企业民主，就没有真正的企业文化。对企业民主的态度，决定了企业文化建设思路，决定了企业文化实际效果。企业有无真正的民主，是企业老板哲学的体现，是企业政治的综合反映。

　　企业民主来源于老板内心的真诚，来源于对员工利益的真切关怀和真情呵护。因此，企业文化不单纯是一个经营问题，管理问题，学术问题，而是一个利益问题，阶级问题，政治问题。从民主机制入手，才是抓住了企业文化建设的关键。没有民主机制，所有的努力都只能是作秀。

　　企业文化靠人治，靠法治，更要靠机制。人治的优点是灵活，缺陷是多变而不稳定;法治的优点是稳固，缺陷是容易保守僵化。只有民主机制才能综合两者优点，避免各自缺陷，形成长效又灵活的企业文化。构建充满生机活力的企业文化，首先就要构建充满生机活力的民主机制。

　　很多企业文化都强调，老板要言行一致，表里如一，身先士卒，率先垂范。但老板终究不是圣人，而是与员工一般的普通人。况且很多企业都是职业经理人在打理，真正的老板都不知道是谁。把企业文化的希望，寄托在老板个人素质上，寄希望于老板的超级觉悟上，无疑是望梅止渴临渊羡鱼。

　　老板很累很幸苦，很忙很烦恼，不要再给他们增加精神压力了。应该通过民主机制，最大限度发挥集体的力量。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己。

　　古典套路制造的企业文化，存在先天不足和水土不服两个根本缺陷。而民主机制下哺育出来的企业文化，就可以完全避免这两个大问题。

　　第一：克服先天不足。

　　古典套路的操刀手，一般都是咨询顾问，文人秀才。这些人为了迎合企业老板董事会，为了达到标新立异追求所谓个性效果，往往陷入故弄玄虚的文字游戏当中。这些人开始也装模做样诊断调研一番，只不过不是为了发现和解决问题，而是为了“提炼”出更加惊世骇俗的词句。这些人提炼出一大堆理念，使命，愿景，精神，价值观，还为了个别字眼煞有介事地争吵的面红耳赤，以显示自己的认真和专业。这些人轻车熟路地装配成一套企业文化体系，然后得意洋洋地交给企业去宣贯落地。

　　至于实际效果如何，这些人是不关心的，因为那是企业的家庭作业，自己只管收取文化装修费、顾问费、咨询费、演讲费、出场费。这种脱离本质，脱离实际，脱离基层的“三脱离”企业文化，一开始就存在先天不足的缺陷。这个缺陷在务实的人们面前，本来是逃不过法眼的。但是，因为缺乏民主机制监督，使得这些人可以在象牙塔里，肆无忌惮地编造一个弥天大谎。等到已经形成所谓的企业文化手册时，一切都已经为时已晚了。这些人提炼出来的企业文化，虽然号称营养均衡配方合理，却如同蛋白粉、维生素、钙片等调制的“营养套餐”一样，味同嚼蜡难以下咽，一点鲜活生动的气息也没有。但只要老板中意喜欢，能够蒙过董事会委员会，员工的感受实际的效果又有什么关系呢?反正不少自己一分钱就可以了。

　　在民主机制监督下，就可以克服这种先天不足。因为有了核心团队的介入，就可以防止这些人自欺欺人，制造出一堆毫无用处的企业文化。

　　第二：避免水土不服。

　　外来的咨询顾问，内部的文人秀才，一般都很难进入企业权利和利益中心，也无缘企业政治文化圈，只能在圈子外围舞文弄墨。这些人根本无法代表员工根本利益，也不敢为员工争取民主权利。所以，这些人制造出来的企业文化，根本就是用来愚弄员工忽悠外界的。这些人或者凭空想象，或者抄袭照搬，或者曲意逢迎，或者瞎编乱造，总之就是不从企业经营实际出发，结合具体问题解决现实需求。

　　这样的企业文化，因为没有很好地融合自发文化，体现员工自身利益，启发员工内心真诚觉悟，自然会遭到员工抵制和反感，造成企业文化水土不服的局面。没有员工的民主，没有利益的自觉，就如同一部僵死的汽车躯壳，缺乏汽油的动力一样，是不可能具备生机活力的。当一个企业政治利益与经营利益相悖，政治文化脱离经营文化的时候，企业文化要么就被企业战略边缘化，要么就形成虚假的企业文化，即顺从政治利益却违背经营利益，对企业经营不但无益反而有害。当企业文化主导者只有领导，专家，精英，秀才，没有代表员工的核心团队的时候，就特别容易形成这样的形势，产生这种虚假的企业文化。

　　在民主机制的监督下，企业文化由于发自员工内心真诚觉悟，代表员工和企业根本利益，体现真正的企业民主，故而能够被员工乐意接受的自觉执行，没有水土不服的可能。

　　总而言之，企业文化建设必须从民主机制开始，这才是唯一正确的抓手。如果觉得这个抓手很烫手，不敢抓，抓不住，那还是趁早远离这个企业，不要搞什么企业文化。