2006年１月１日下午17：00，尽管寒冬的天气阴霾雾浓，寒风袭人，但“海联大酒店”会议厅内春意融融，欢声笑语，五十多位青年男女欢聚一堂。
很快，一个个“换向思维”、“击鼓传花”等游戏使大家进入状态，掌声、笑声、喝彩声此起彼伏，热闹非凡。在热烈的气氛中促进参与者彼此间的交流与沟通。与此同时，通过“红娘主持人”热心牵线搭桥，一对对青年男女开始了相互交谈和初步的了解。联谊会整个大厅充满欢声笑语和青春气息，为他们交谈、交流，相识、相知营造出一个欢乐、和谐、宽松的氛围，最终还选出了本次活动的“最具人气男士”、“最具人气小姐”、“最有魅力男士”和“最有魅力小姐”。
看着这么热闹的气氛，不知情的人或许以为这是政府或者是某个机构操办的一个相亲会或者联谊活动。其实，这是青岛亨达集团为自己的内部的员工准备的“元旦之约”青年联谊会。
据了解，像这样的活动，亨达集团经常展开。20多年了，亨达管理者深谙一个道理：企业就是一个家，企业和员工之间不仅仅是简单的雇佣关系，员工就是家庭的成员。有了这种关心，员工就会以企业为家，双方为共同的目标一齐使劲。
企业是个家，如果把职工变成家中的各个成员，那么这个企业就成功了。很多的企业，在维持与职工的“家”的关系时，仅仅是单纯的金钱关系，这就像是儿女给自己的父母打工，父母给他们钱一样，虽然从本质上看，是一种劳动付出的回报，但在味道上却变了，也就不符合中国人传统的浓浓亲情味道。
通常，企业员工因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角。另一方面，员工之间争权夺利，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱是每个员工的愿望。在这种企业“打工”的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。
其实，每个成功的企业都在做同样的事情，成功的或者比较成功的企业，都把企业与员工的关系拉的近一些，形成一种亲情的关系，而做得不好企业也就维持在了相互雇用的关系上，而甚至则变成刀刃相向。
那到底怎样才能把企业和职工变成一家人，变成一种亲情流淌在其中的浓浓情意？一个词：企业文化。
有些专家提出“企业文化对员工来说应该是一种待遇”如果这种说法成立，那么企业文化搞得好的企业肯定对人才更有吸引力。工作在具有优秀企业文化的公司，员工心情舒畅，更易做出成绩，而且，有一种无形的激励促使员工为完成企业目标勤奋工作。
不同的企业，其塑造的企业文化是不同的，比如可口可乐的和沃尔玛的可能就不同，思科的和耐克的也不同。不同行业的企业文化可能不同，同一行业的企业，其企业文化也不尽相同。但是大家的目标是殊途同归的，那就是往一个目标上靠——把企业变成一个家。
员工实质上是一群打工者，但是如果塑造他们的归属感。让他们融入到亨达中，这是一个世界性的课题，不过，亨达“建百年企业，树世纪品牌”的感召下，用自己的企业文化，让企业有了一种凝聚力，这种文化，亨达用自己的话定义为：“家文化”。
跨国企业的文化治理
日前，一项调查由南开大学国际商学院公司治理课题组完成，其课题的主要内容是对跨国公司在华三资企业的公司治理状况进行一次全方位的调查，调查对象为天津开发区1000万美元以上的200家三资企业的总经理或副总经理，采取直接走访和问卷调查的方式，以信函、传真或电子邮件的方式进行。调查历时两年。
报告显示，由于三资企业都是非上市公司，雇员不持股，因而不能通过股东大会对公司进行有效的治理。在这里，雇员是通过企业文化对公司进行一定治理的。这种治理带有被动的色彩，不是雇员首先想到的，而是公司主动采取的。企业文化将母公司一些好的经营理念和行为方式传导给合资企业员工，让他们按照公司所倡导的方式行事。这一方面增强了员工对企业价值观的认同感，另一方面也使员工能够对管理人员的行为形成一定的监督。
报告还显示，天津经济技术开发区目前已形成三种企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。
以摩托罗拉(中国)电子有限公司、天津可口可乐有限公司、梅兰日兰有限公司等为代表的欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观，即“信任、自由、尊重个人”，“大家都是一家人”，充分尊重人的个性，努力营造平等、透明、宽松的氛围，充分调动员工参与企业生产管理的积极性和创造性，从而树立一流的产品形象和企业形象。
以天美汽车配件有限公司、雅马哈电子乐器有限公司等为代表的日本型的企业文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识，强调“献身”、“报恩”的精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性、服从大局的理念等等。
以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融汇吸收了东西方经济发展和企业管理的特点，具有较强的“亲和性”。
调查人员说，虽然这些企业文化特点不同，但是都结合中国当地特色作了调整，以使在华企业更适应本地化的趋势。
有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点。企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。
民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。23年的企业磨砺，亨达走出了一条自己特色的和谐文化的发展道路，它通过“家”的温情，把企业和员工紧密地联系起来，不但让员工在企业中找到了一种家的温馨感、归属感，而且还提供了一个好的和谐的外部内部发展环境，充分发挥员工的积极性，通过他们的聪明和才智，创造了高的价值。
把员工当子女
2006年3月份，在召开的青岛市创建知名品牌总结表彰大会上，亨达集团当场宣布将政府奖励企业的“中国驰名商标”、“中国名牌”的300万奖金全部用在企业学习型组织的打造上，用在整个集团公司后备力量的培养和创新的奖励上。利用这部分资金，该企业又送出18名企业员工就读北大在我市举办的EMBA班。据了解，本次输送员工参加EMBA学习，是亨达集团第二批由企业出资培养的EMBA学员。
据北大EMBA班在青岛的协办单位西格玛管理咨询机构的负责人称，目前在岛城如此大规模、高规格、有计划地组织员工参加EMBA系统学习的企业屈指可数。
据亨达集团总经理单存礼讲，根据员工学习情况，亨达还将陆续选送优秀职工进修，争取在两年内中层以上人员全部实现MBA毕业，为企业的持续发展提供人资保障。
在亨达，不提倡杀鸡取卵的过度用人方法，而是把培养人，挖掘他们的潜力作为了自己企业文化的一部分。就好比父母不断培养自己的儿女一样。
而在2006年11月29日，省工会宫详宏部长率领的“省劳动关系和谐企业”评定小组，曾经对亨达集团的和谐企业建设给予了高度评价，指出，亨达集团实施的法制化与民主化相结合的管理方式是促进企业和谐化建设的重要经验。
在企业23年的发展中，亨达始终坚信“经营企业的关键是经营产品，核心是经营好员工”，公司严格执行国家《劳动法》的规定，与所有员工签订规范劳动合同，并切实保障员工权益。公司成立了工会及妇女代表大会，并代表工人与公司签订了女职工特殊保护专项集体合同及工资集体合同等多项集体合同，并监督合同的实施，切实保障了员工的利益。为保障员工的身心健康，公司通过了GB/T18001职业健康安全管理体系的认证，并每年定时为员工进行健康检查。
在加强制度化管理的同时，公司在内部全面推行民主化建设，公司不但按期召开职工大会、专题研究会，还通过报纸、企业网站、宣传栏、意见箱等渠道建立通畅的言论渠道，实现信息的及时反馈、意见的及时上报与实施，每月都有近百条建议与意见被提出。同时，为了真正形成一个民主化的 “大家庭”，倾听广大员工的心声，实现让员工“管理自己、监管主管、统管企业”的内部管理模式，亨达集团全面引进现代管理学最新管理理念——员工关系管理，提高职工参与企业管理的能力，相继成立了由员工代表组成的八大小组，参与企业日常运营与监督。
这八大小组分别为干部监督管理小组、信息沟通小组、生活娱乐小组、工艺创新小组、开源节流小组、现场督察小组、学习小组和品质小组。干部管理小组主要是监督所有管理干部的日常行为和管理决策，并可使信息直达总经理，以实现监督与考核；信息沟通小组主要针对企业内部信息不畅的问题，做到听取一线员工的声音，并及时反馈给相关领导和主管部门进行解决，并同时处理好员工的情绪问题；生活娱乐小组主要负责员工节日活动以及业余休闲活动的组织、进行，丰富员工生活；工艺创新、开源节流和学习小组，主要负责征集创新、开源节流以及学习、学习 建议和实施；而现场督察小组和品质小组，主要负责生产过程中品质的控制、现场管理等等。
小组成员全部由一线员工组成，每周召开例会，收集意见，提出建议，并形成报告直接呈报总经理，同时，可以组织以员工为主体的各种活动，激发员工热情，丰富员工生活，真正体现了企业“员工为第一客户”的管理精神，全面提升了企业的运营质量。
让员工实现价值
人的社会性决定人的需要具有层次性，当生存需要解决后，人们便有了更高层次的需要：被尊重的需要，实现自身价值的需要。这就决定了人们工作的目的不仅为了钱，还希望有良好的工作环境，和谐的人际关系，以及自身价值的实现。
实施企业文化塑造，并非务虚，而是务实，是从务实中体现出企业文化。所以企业文化塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。他要求从物质层（产品办公环境厂房绿化）制度层（规章制度行为准则）和精神层（价值观经营理念等）全面规划塑造。从有形中体现无形，用无形强化有形。
一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性创造性才能得以充分发挥。
经过多年的探索和实践，亨达目前已经形成了调研、规划、激励、实施、转化投产的完整的创新流程体系。这种机制已经从技术研发部门延伸应用到整个公司，在集团范围形成了浓厚的创新氛围，为工作的开展提供了良好的制度保障。
在亨达，每一位员工都会对这些内容不会陌生：《科研课题管理办法》、《新产品研发管理规定》、《科研经费管理规定》、《技术中心分配激励机制》、《安全生产责任制》等制度，正是这些制度的出台和有效实施，才使技术创新活动有规可循，有章可依，确立了企业技术创新主体地位，增强企业技术创新的内在动力。
企业将每年7月份定为公司的“专利月”，在全公司范围内发起全员参与的创新活动，同时加强了创新成果的市场转化。
在加强职工教育学习 制度上，亨达集团采用了三线联动的方式。一是认真搞好岗前学习 。公司每年都要拨专款，由技术部门组织对新入厂的职工进行现代企业管理制度和生产技术学习 ；二是扎实搞好岗中学习 。为使学习 、生产两不误，工会根据学习 教材内容，采取集中学习 与个人自学相结合、理论学习和现场观摩相结合的方法，使职工既学习到比较系统的理论知识，又在互动交流中掌握了实践经验，提高了实际业务水平；三是请技术专家到公司讲课或组织相关人员到大专院校、科研院所学习 学习，培养造就了一批技术拔尖人才，他们已经在各自的岗位发挥着中流砥柱的作用。通过丰富多样的学习 形式，激发了全体员工的创造热情和积极性，最大限度地发挥了职工创新、创造潜能，为企业实现技术进步，增强市场竞争能力，提高企业经济效益打下了良好的人力资源基础。
为了调动公司员工的创新的积极性，亨达实施了一套新的施政纲领—— “业绩工资制”。对于管理类精英，视其对公司贡献的大小给予一定的“提成奖”；对于技术类员工，公司则根据其技术创新所获得的市场拓展效益来定，按销售额的一定比例提成，这样的分配政策，使员工真正与公司“捆绑”起来，对企业产生了强烈的认同感。在此基础上，公司还制定了相关的奖励政策，对工程技术人员实行津贴制，并专门成立项目评审组，按项目的等级对有突出贡献的人员给予500—3000元的奖励。
公司通过不断完善科技创新激励机制，运用产权、市场等力量和手段，来影响创新活动。通过确定发明、创新者成果的产权归属，合理确定发明创新者的私人收益在社会收益中的比例。信息收集、科研开发等人员共同参与创新，传播知识、交流经验、思想、方法等，触发研发人员的创新思想，激发他们的创新热情，切实提高创新型研发人才待遇,加大对有突出贡献研发人才的奖励力度，并鼓励研发人才用科技成果、专利入股的办法提高研发人才创新热情。
同时，亨达通过“请进来，送出去”的学习 方式，在内部培养和选拔了一批具有研发实力的专业人才，并通过重点高校的联合，每年不断选拔部分优秀毕业生作为新鲜血液进行补充，为技术创新准备了后继力量。
在企业内部，在高层与基层员工间，亨达也开始推行“双向激励”：从集团高层到一线员工人人参与技术创新，从而营造了良好的创新氛围。
在大力宣传表彰先进典型的同时，公司还通过各种形式，充分发挥典型的示范辐射作用，以一带十，以优秀班组带动先进车间，这些举措使亨达集团呈现出了“全员创新”的景象。
在全员创新的氛围中，亨达的科技创新百花齐放：2003年总经理单存礼的作品在 “真皮标志杯”全国皮鞋设计大赛中分别获得女鞋和女靴一等奖；2005年技术中心职工兰翠萍获得山东省首届皮鞋缝纫工技能大赛第二名；2006年9月，又有四款产品在2006真皮标志杯全国皮鞋设计大奖赛中获得一、二等奖。同时，皮革无缝粘结鞋等三项科技成果被青岛市认定为“青岛市高新技术产品”，《加快企业发展大胆变革 创新》《面向21世纪的企业管理创新与发展》2篇论文获山东省优秀创新论文一等奖；2006年10月，皮革无缝粘结技术更是通过中国轻工联合会科学技术发明奖审核，该项技术在全国推广使用后，每年将会为国家节省皮料15.3亿平方英尺，年节约额达382.5亿元，为皮革行业循环经济的发展起到了直接的拉动作用……
细微之处见真情，通过一点一滴的积累和沉淀，亨达集团逐步形成了自己独特的文化氛围。它所营造出来的“家”，让员工能够发自真心的踏实工作，把公司的事情当成自己的事情来对待。而且，使得员工随着公司的发展而发展，在发展中实现了自己的人生价值。也真正的让文化在企业中不但充当了润滑剂，而且还添加了催化剂，推着企业向前发展。
在中国企业的竞争中，文化竞争一旦真正上升到企业战略的层面上来，就会迸发出勃勃生机与无尽活力。我们每一个企业的管理者必须明白，中国企业需要中国式的管理智慧，让品牌、文化成为全球市场上最朴素的语言，最让人能听得懂的语言，我们需要艰苦卓绝的修炼、漫长的商业磨砺和扎扎实实地去做。
亨达所倡导并营造的“家”文化，分明让我们看到这种文化的深刻影响力。
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