也谈企业文化

 

    （一）企业文化是传承、是积淀

 

    没有人能够让企业文化一躇而就，也不可能给出企业文化建设的精确计划和时间表。一些“忧心忡忡”的管理者急切地说“是该到了彻底改变企业文化的时候了，否则怎么得了？”。也有一些雷厉风行的企业家发出指令“在指定的时间内完成企业文化建设”。他们良好的出发点和急切之情当然可以理解，但以这样的心态去推行企业文化建设就非常有可能是缘木求鱼了。在企业建立之初，当企业作为一个组织刚刚形成之时，当然是没有企业文化的。如果一个企业的创建者在企业成立之初宣称他们的企业文化是“团结进取、追求卓越”，那至多是一句口号，或者是一种号召。因为企业文化是内化在企业组织成员内心的一种惯性、一种习惯，一种修养。习惯和修养是需要时间的，这里的时间等同于企业的存续时间。因为企业文化贯穿于企业生存与发展的始终。企业文化受到诸多因素的影响，包括企业所处的行业性质、企业领导人的管理风格、企业的规模及企业不同层次的组织成员之间的相互作用等。以上种种因素在影响企业文化的过程中都留下了自己的痕迹，他们以传承和积淀的形式导致并促成了企业文化。

 

    （二）企业文化就是“提倡什么，反对什么。”

 

    如上所述，企业文化没有通用的定义。当我们在讨论企业文化对企业发展产生的作用时，我们可以把企业文化描述为：“提倡什么，反对什么。”企业文化作为企业发展的一种“工具”必须具有明显的倾向性。企业文化是为企业发展服务的，她通过影响个体的动机引导个体的行为，使个体为组织的目标服务。企业当然可以通过规章对不同的个体行为给予奖惩，但此时对于不当行为的惩罚显然只是“亡羊补牢”或者“于事无补”了。这类似于法律和道德在调节人的行为方面所扮演的不同角色，与害怕法律的惩戒相比，人们更不愿意承受的是道德上的谴责所带来的心理压力。在企业组织里，规章通过“正强化”和“负强化”规制组织成员的行为，企业文化则通过“提倡什么”和“反对什么”去引导组织成员在产生行为之前作出选择，这种选择是对价值观的一种选择，是对行为方式和习惯的一种选择。这种选择一旦确立，行为的动机就有了依托，这种动机使我们习惯性地实施对企业发展有利的行为。当一个组织中大多数人对“提倡什么”和“反对什么”达成共识时，剩余的少数人迫于“一致性”的压力就自然的皈依了。这也正是企业文化的力量所在。

 

    （三）企业文化通过降低“协调成本”为企业创造价值

 

    现代的管理专家不满足于把管理的职能只定义为计划、组织、领导和控制，他们更关注管理的协调职能。管理者只是满足于组织成员具有目标的一致性是不够的。在达成目标的过程中，管理活动的效率和效果取决于行为方式的一致性、沟通标准的一致性和决策动机的一致性。