如果继续探究下去，以便进一步寻找潜藏在这种创新背后的驱动力量，我们又能发现些什么呢？其实，每家公司的企业文化都会或多或少地影响该公司的行为模式。一个企业的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。尤其是网络时代的IT产业，以工程师为主导的研发机制需要营造一个轻松、快乐的氛围。这是创新的“源动力”之一，也就是通常所说的“快乐公司”。从我们的实践来看，就是平等透明、激情风趣和以人为本。
平等、透明
一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神。一方面，在公司内部，所有员工是平等的，资深人员基本上没有“特权”。公司放权给每一个员工主导自己的工作。公司没有“打卡”制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。任何人都可以找任何人谈任何话题，可以发电子邮件给任何人。另一方面，任何人都要亲自动手处理自己的事情，连CEO也不例外。有了这样企业文化，研发人员自然而然就形成了研发一体的创新理念。
为了保障研发过程中的平等参与，公司内部还要实现足够的透明化。所有员工、所有研发小组的工作进程与工作业绩都在内部网上公布，每个人都可以看到其他人在做什么，做得怎么样。考核员工业绩，公司也不仅仅依赖管理者的评价，反而更看重与该员工一同工作的其他人的意见。透明和客观的管理方式可以营造出公平的竞争环境，并进而最大限度地激励员工的创新热情。
许多公司变大了就会有所谓的“办公室政治”出现。比如，一个团队自己做得很好，但是却会和别的团队发生冲突，或者是一个领导在背后批评另一个领导。如何解决这类问题呢？我们的做法，是要求每一个总监不要和自己部门共享办公室，而要和与他合作或工作重叠得最多的另一个部分总监分享办公室。这样一方面两个人可以保持合作，另一方面，也不提供机会让人可以关着门在背后和“自己人”说别人的不是。
激情、风趣
Google的两位创始人经常会发明一些“新奇”的玩意儿来为工作增添些乐趣。有一次，拉里·佩奇自己动手，将装有自己开发的测试程序的笔记本电脑安装在可以遥控的玩具车上，然后蹲在地上，指挥自己的测试车跑遍了公司的各个角落，其目的竟然是为了测试公司内部的无线网性能。主动为创新增加乐趣，是维持公司活力的另一块基石。这种提倡激情和趣味的企业文化体现在研发上面，就成了无数新点子、新创意的最好源泉。
有一次，Google的一个老板告诉手下的一个团队说，你们只要达到目标，我就送你们一个游泳池。大家都觉得这不可能，因为在高楼大厦中间没有足够的地方建游泳池。结果，那个团队真的达到了目标，老板第二天就把游泳池带来了——不过这是一个吹气的游泳池。后来，Google真的建了一个游泳池，而且很创新，只有四米长。四米长的游泳池怎么游泳呢？它有一个逆流喷水装置，让你永远在同一个地方游，跟跑步机的原理一样。这样的游泳池也需要一个救生员——不是怕游泳的人溺水，而是怕可能有撞到头的危险。
以人为本
很多人可能认为，留住人才的关键是待遇。的确，每个人都应该得到适当的待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。
优美的办公园区，新颖的办公室装饰，诱人的美食，漂亮的健身房，舒适的按摩服务，各式各样的游戏和娱乐装置，通过媒体的宣传，这些典型的Google文化对大多数人来说已经不再陌生。在这样优越的环境中工作，员工的工作热情怎能不高涨，工作业绩怎能不出色呢？
Google还非常鼓励人才在公司内部流动和发展，员工可以根据自己的意愿选择或改变工作内容。例如，大约每6个月，工程师就可以考虑自己是不是要换一个新的项目，以便学习新知识或更好地发挥特长。因为Google的大多数项目都比较短，差不多每6个月，手头的工作就可以告一段落。同时，由于Google在项目管理和知识共享方面的做法，一般项目不会因人员变动受影响。当然，这一切都看个人兴趣决定。
Google所有的工程师都有一个和经理一样好的“双轨道”制度，也就是提供一套合理的晋升机制，让一个技术人才完全可以做到和副总裁、总监一样的级别。在不同的轨道上，员工不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深，这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路上的多样性。
我并不是要所有互联网公司都模仿Google的体系——任何制度都有其优点和缺点，只有最适合自己的、最能满足实际需要的管理方法才能取得最大的成功。2009年，面对经济危机和心理危机的双重压力，可能会有越来越多的公司希望探讨让员工重新快乐起来并且正面思考困难的方式。在“快乐公司”工作，员工可以享受到最好的工作环境和福利，更为重要的是，员工可以非常容易地找到发挥特长的机会，以便把自己的技术理想变成千万人使用的热点产品——对那些渴望在轻松、愉悦的环境中实现自身价值的技术天才来说，这样的人文环境该有多么强烈的诱惑呀！
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