我深信一项信念—宽容（tolerance）、人文精神（humanism）与利他（altruism）绝对是能够适用于全球的伦理准则。不过，在企业创建“伦理文化”之前，我们还是先来打破“文化相对论”的迷思吧。
“文化相对论”的迷思
太多企业，尤其是跨国企业喜欢用“文化相对论”来为自己的不伦理行为辩护。所谓“文化相对论”，是指伦理或道德随着不同国家的不同文化而有差异。例如，一家跨国企业非法行贿当地的政府官员，并为自己的非法行为辩解：“这是为了入乡随俗。”
“入乡随俗”可以用来作为不伦理行为的挡箭牌吗？甚至可以冲撞企业原有的伦理标准或文化价值吗？要知道，两套伦理标准已造成严重的“伦理冲突”（ethical conflict），会让更多人对伦理标准感到迷惑，更多企业逃避与曲解伦理规范。
事实上，人类共同的核心伦理与价值始终有迹可寻，东方可见，西方亦可寻，并不存在两套伦理标准。中国数千年的政治哲学就高唱“仓廪实，然后知礼节”，告知政治人物或组织管理者要“利他”，要让人们获利（吃饱穿暖）；魏晋以来，即使是佛教设立“寺库”用来放贷给贫户也是利他；唐朝长安佛教寺院的住持，定期弘法且不排拒诸如青楼女子等不同身份阶级的听众，则是“宽容”的象征。与此同时，“利他”与“宽容”也都是西方人文精神的内涵，是“关怀”（caring）的实际体现，是西方国家长久以来所倡议的。
因此，东西方的人文精神意涵是一致的，并没有两套核心伦理与价值；而以“人文精神”为主轴的企业伦理规范在事实中也确实存在。不妨举一些实际的案例。
乔山公司：台式文化在美国也可行
我国台湾乔山健康科技公司创立已30年，是全世界最知名的健身器材生产公司之一。乔山公司在开发全球健康器材市场的过程中，在欧美等国设厂或任用当地主管等管理行为都糅合了“台式企业人精神”（关怀、宽容）及东西方“人文精神”（以人为本，尊重并公平对待所有国内外员工）；乔山董事长罗昆泉讲述了以下的故事：
1996年，乔山决定进军美国市场，并购了当地一家公司并更名为EPIX。当时，罗董事长拿出10万美元给当地总经理P先生，并约定1年后对方必须带着财报来总部报告成绩。“营业额不到500万美元就没有奖金。”罗董事长这样规定。
P先生心中充满了疑惑，心想“10万美元够吗？”“够！”罗董事长如是说，并拿出计算器算给他看：“现在的员工由15人裁员后只剩3个半，薪水再减半，一人负责产品发展，一人负责业务，一人负责客服，剩下半个人可以找兼职，10万美元够付3个月薪水，还可以支付营运费用。3个月后，应该要有第一笔货款进来，钱一定够。”P先生睁大了眼：“半个人？”他明显地受到了“台式企业严厉控制成本”的文化冲击。
果然，乔山在美国的据点如罗董事长预料的那样顺利营运。1年后，P先生却带着忐忑不安的心情来到总部，向罗董事长报告说：“今年我们的获利数字达到了目标，但营业额只有475万美元，没有达到预定500万美元的目标。”罗董事长拍拍他的肩膀笑着说：“我们中国人讲四舍五入，所以你及格了。”并且发给他合约上写明的奖金与配股。此次，P先生应是受到了“台式企业人情味”的文化冲击。
乔山的海外分公司以“三年一聘”的方式聘请 职业 经理人 ，并在契约中详细载明双方的权利与义务，如营业额、利润、经营费用等，然后母公司就会给职业经理人充分的授权。罗董事长指出，只要选对人，后面的事情就好办，这体现了对人的信任。
在跨文化、跨地区的管理方面，乔山秉持“公平对待”的出发点，并不以异样眼光看待文化差异，而是实施专业的分工，以地球村的观念互相欣赏对方的优点。罗董事长认为，母公司不要管太多，地方要给予自治，他的做法是一种全球化管理的“人文精神”，即抱持着尊重、信任与人性的态度。
台塑：文化糅合的升级
有人认为，乔山公司的“台式文化糅合”模式只是特殊案例。其实不然。一项“全球苏利文原则”（Global Sullivan Principles），以国际企业组织之间的“自我规范”和“伦理行为”来塑造伦理的企业环境。该原则建立于1977年，呼吁企业应遵从法律及负责任，并将原则长期性地整合到企业内部的经营策略上，其主要内容包括：
◆ 支持普世的人权
◆ 倡导不分职阶的公平就业机会
◆ 尊重员工
◆ 酬劳员工并改善员工技能
◆ 提供安全健康的工作职场
◆ 倡导公平竞争
◆ 与营运所在的政府及社区合作以改善社区居民生活品质
◆ 与商业伙伴携手实践以上原则
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