可见，服务文化，首先体现在企业的使命、愿景和价值观等方面，其次则是将提炼出的文化要素落实到人。相对企业文化而言，企业服务化战略出现在大众的视野更晚，需要澄清的地方也更多。
服务是什么？
从20世纪80年代开始，领袖企业纷纷将“服务化”纳入战略之中，“服务”成为时下最热门的词语之一。即便如此，许多人理解的服务仍然和卓越 企业战略 中的服务存在巨大差别，也就是说，普遍对服务存在误区，这种误区最直接的表现就是服务被粗暴地狭义化，即传统意义上的简单和低端服务被理解为全部的服务。于是，许多企业在推行服务化战略时，往往更注重客户界面上的顾客体验，进而强调微笑、细节、流程等关键词。
然而，“巴士司机的微笑远不及把乘客及时、安全地载到目的地来得重要”。在这个过程中，车和司机只是满足乘客需求的服务载体，微笑作为润滑剂，可以让整个过程更加舒服且富有弹性，一些意料之外的矛盾也能化解于无形。反之，企业很可能因本末倒置而陷入方向性的错误中。
海尔就曾陷入过服务误区。著名的“海尔式服务”在与顾客面对面的服务流程中几乎做到了无懈可击，比如售后服务人员面带微笑、穿鞋套、委婉拒绝顾客提供的食品、清理现场等，但却忽略了顾客深层次的服务需求。顾客似乎并不满意，可以这么说，没有人会对需要经常维修的家电感到满意，顾客甚至无法对面带笑容的维修人员发泄情绪。此后，“大服务”这一概念在家电行业里逐渐被达成共识，海尔从设计、采购、生产、配送、售后等各个环节均开始考虑顾客的实际需求，海尔 物流 体系也由此逐渐壮大并完善。
在以信息和知识为关键词的全球化时代，企业比既往任何时候都有能力更好地满足顾客需求，反过来说，无法真正了解顾客需求的企业则会被市场淘汰，由此衍生出了 制造业 服务战略：发掘甚至创造顾客需求，用畅通而有效的渠道整合全球资源、集成有效信息，以创新的 商业模式 实现顾客需求。在这个过程中，产品实体或通过外包装得以简化，或作为服务顾客的载体而形式化，面对顾客成为服务的终端时，具有丰富知识的人构成了新的价值链环节的核心，而依托服务积累的知识和信息资源则构成了企业的核心竞争力。
因此，我们不难理解卓越企业的服务战略演化路径。1908年，福特T型车开始锻造真正意义上的汽车工业和现代工业，围绕“让普通人开得起汽车”的梦想，福特位于底特律的工厂涵盖了从铁矿石到汽车装配的所有环节，以资本为核心的制造无疑是工厂的核心。100年后的今天，任何汽车企业如果仍然沿用福特模式，绝对无法获得利润。在底特律，汽车设计、汽车金融、品牌运作已经成为三大核心价值链环节，而汽车生产则被外包或转移到了发展中国家。
无独有偶，耐克、阿迪达斯等一线运动品牌早已是无生产车间的公司，核心环节缩小为产品设计和品牌运作；
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