外资企业文化建设模式

    21世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是竞争的时代，是人本管理的时代。面对日益激烈的竞争环境，企业作为一个组织，如何维持竞争优势是摆在每一个企业面前的现实而又迫切的问题。人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素。在这种情况下，如何吸引人才，留住人才，培养人才，使用好人才，是企业拥有市场竞争的主动权、拥有强大的核心竞争能力的关键。
　　企业在发展过程中,都在追求着企业品牌,建设着企业品牌。我国企业间的竞争已不只是产品的竞争，更是企业文化的竞争。
　　何为企业文化
　　1．企业文化产生
　　企业文化的概念最早源于美国，是美国的一些管理学家总结了日本企业管理经验之后提出的。作为管理哲学的企业文化它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念，来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。
　　2.企业文化的构成
　　制度文化+精神文化=物质文化
　　 
　　企业文化的核心是精神文化，只有建立起精神文化才能建立起制度文化，最后才能形成企业物质文化的表象。
　　3.企业文化在企业经营中的作用
　　首先，企业文化管理功能推动企业发展，它辅助企业确立起有利于资源合理配置的经营哲学和工作组织。其次，企业文化健全企业内部组织结构，加强企业的内部治理。再次，企业文化提升企业经营的思想。最后，企业文化是企业灵魂与活动的源泉。
　　4.企业文化在企业发展中的作用
　　可以推动企业提高核心竞争力并起到形象塑造的作用，还可以促使企业可持续成长, 良好的企业文化是网罗人才留住人才的制胜法宝
　　MW(烟台)机械有限公司企业文化战略实施
　　MW机械有限公司成立于1996年，是专业从事木材加工机械生产的德国MW股份公司在中国烟台设立的独资公司，投资总额850万美元。2002年公司又追加投资550万美元。公司装备有世界一流的现代化厂房，并且拥有一个先进的技术服务和演示学习 中心。专业周到的售后服务使得MW机械有限公司在同行业的竞争中永立不败之地。德国权威质量检验机构严格的ISO9001审核，更证明其产品质量已获得国际水平的认可。
　　1.加强企业文化建设的原因
　　从内因上来看，企业一直以来都是德方总经理，最近几年实施的人性化管理，将总部的管理模式移植到中国公司，起初公司出现一片祥和的景象。没有处罚，没有违纪辞退，但在这表面的平静中蕴含着底层的躁动。2003和2004两年中连连发生严重违纪的事件，致使公司不得不采取严厉的处罚措施甚至开除。
　　那么，导致现在这种情况出现的原因是什么呢？主要的原因是企业发展需要文化主线在员工意识中的管理及引导。企业经营发展处于成功阶段，日渐成熟的企业需要成熟的管理及成熟的企业文化，否则公司生产与管理在不同的水平上发展，它的后果是危险的，滞后的企业管理与文化会毁掉企业。
　　从外因上来看，21世纪，先进且具有竞争力的企业都将目光投向企业文化并建立具有自己特色的企业文化。企业中如果缺乏团队合作精神，领导们只关心自己部门的工作，很少协作与支持，那么任何企业都不能在激烈的竞争中永续发展。因此，公司人力资源部为了使企业文化战略真正在德国独资企业中实施，特将企业文化做成中英文对照版提报给公司德方总经理及其它相关德中高层主管，在多次书面沟通，多次面谈及多次企业文化讲座后，MW机械有限公司企业文化战略得到了总经理的认可，在总经理的大力支持下，人力资源部开始展开企业文化的具体实施活动。
　　2.MW企业文化内部建设
　　首先是确立企业目标、宗旨和口号。MW机械有限公司的企业目标：世界木工行业的领导者；企业口号：MW提供更多；企业宗旨：提供客户满意的服务。
　　其次是建立企业文化手册。人力资源部基于公司内部与外部企业文化建设二条主线编制了企业文化手册，从而将企业文化的原理，公司的战略直接传达到每位员工, 部门组织进行学习，每一位入职新员工，人力资源部还一一进行入职学习 ；手册内容分期在公司宣传栏中连载；人力资源部在各部门进行为期三个月的学习后，组织一次企业文化知识竞赛，竞赛方式是以各工作部门为单位，进行知识及岗位技能双向的抽查。对于优胜队还发给优胜奖杯。企业文化手册主要包含如下几个方面的内容：
　　1) MW(烟台)机械有限公司介绍
　　2) MW的优势Advantage of M W(Yantai)
　　3) 考勤制度Attendance principle
　　4) 工资福利
　　5) 员工形象塑造
　　6) 安全生产
　　7) ISO9001
　　8) 质量管理体系文件的结构
　　9) 日常工作中应该注意的与质量管理相关的问题
　　10) MW生产和售后服务的质量目标
　　第三，企业文化建设寓于企业各种类型活动之中。自实施企业文化建设以来，公司在计划 各项活动时，人力资源部在活动策划时，都是以企业文化建设为主线，将公司员工分成不同的团队进行团队精神建设，进行企业员工良好形象建设。如开展有意义的春节晚会与先进榜样的建立、圣诞节时的工作现场Party、建立了“员工关爱活动”。
　　3.企业文化外部建设
　　企业文化外部建设主要是指企业内部管理及内部企业形象塑造的同时，作为一个在中国的投资方，企业还需要地方政府的支持与合作；企业要占领市场，要向社会做企业文化及企业产品的展示，那么企业外部形象塑造也是企业的必备科目。参加各项社会活动,社会活动是外部企业文化建设的一种有效方式。2005年公司为当地3位贫困家庭女童出资助学。总经理还亲自到开发区古县完小资助困难小学生。圣诞节前夕，德方总经理还特意准备了圣诞礼物亲自到这三个孩子所在的班级去看望孩子们，与孩子们一起共同度过了一个快乐的圣诞节。与地方政府建立良好沟通渠道,使公司与地方政府在有效合作基础上达到双赢。新闻媒体的宣传方面，公司将更多的企业发展信息及发展现状及时在地方报纸及其他新闻媒体上发表。
　　　MW机械有限公司文化建设的启示与借鉴
企业文化能否实施，何时应该进行企业文化的建设，这要与企业发展进程与总经理的管理模式有着紧密的联系。
　　它需要在土壤、水源、气候等因素都具体的情况下才能实施。
　　土壤—企业运营基本成形，产品成熟并打开了市场。公司财政状况日渐上升，企业组织结构完备，员工薪资福利都处在一个基本良好的水平。
　　水源—企业文化主要负责部门即人力资源部主管需有完备的企业文化理论基础及丰富的实际案例支持。
　　气候—社会环境成熟。这里的成熟指的是社会治安环境、投资环境、当地政府政策、当时的社会文化环境基本处于良好的状态。
　　那么MW在以上的三大因素成熟的条件下，实施了企业文化建设方案，其成功实施的原因可从如下三个方面体现。
　　1.建立本土化管理队伍
　　企业国际化，首先是要解决跨国经营管理人才问题。跨国经营的人才要求有较强的综合性能力，不仅需要良好的语言能力，还需要在国际财务、国际市场营销、国际经济法等多方面具备相应的知识，一定的跨国经营理论造诣；不仅要有一定的个人思想道德修养，还要求有丰富的跨文化的管理经验。
　　MW公司作为中国生产基地，人力资源部在人力资源理论上坚持本土化的原则，公司除了总经理及几位德方专家外，其它200名员工都是中方员工，企业正在努力实现本土化的管理。
MW(烟台)机械有限公司在人才应用方面也走过了一段曲折的路。在公司建立初期，德国总部任命德籍员工为各部门主管。由于语言不通、思维方式不同、文化背景不同等诸多因素，第一轮的外方人员做管理层进行企业管理以失败告终。
　　此后几年，在生产经理、采购经理、人力资源经理、财务经理几个重要职位中方都聘用了本土人员。这些人员在不论是语言能力方面、工作经验方面还是管理能力方面都非常适应跨国公司在华投资企业的运营模式。至此，公司管理真正走入正常轨迹。本土管理层的承上启下作用使中德管理方式进行了全方位的融合。
　　2.积极地培养公司管理层适应公司飞速的发展
　　为了彻底融合德中两国文化，MW机械有限公司除总经理及各重要技术部门设立德技术专家外，其它岗位全部从当地聘用，MW(烟台)机械有限公司较大程度地实施了人才本土化管理战略。
　　文化因素是MW(烟台)机械有限公司在华战略的基础。在处理文化差异对外资企业经营所造成的影响时，我们既不要把文化差异仅仅看作一个需要解决的问题，也不要把文化差异看成是不得不克服的威胁,更不能尝试着去改变它。对于管理者来说，关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在不同文化的结合点上，寻求和创立一种全体都能认同和接纳的、发挥各种文化优势的管理模式。MW(烟台)机械有限公司正是基于对文化差异积极作用的考虑，认为外资企业跨国经营的竞争优势，来源于文化多样性的优秀企业文化，只有中德文化相结合，才能发挥出巨大的优势。
　　MW(烟台)机械有限公司建立初期，德方自认为德方先进技术是独一无二的，德方的管理人员也是独一无二的。在最初几年的管理过程中，一切以德方总经理及德方中层管理者来决定公司的大小事, 使全体员工无所适从。在那一段时间里，公司人力资源部经常接到当地劳动仲裁委员会或法院的通知，不断有离司员工投诉，上诉；而人力资源部成为一个事务处理部门，企业管理已无章可寻。实际企业真正需要的是管理的系统化，员工需要的是学习 ，需要一个中德双方管理模式、思维方式、价值取向的融合统一过程。德方管理者应该从当地的实际人文水平出发，结合中国国情，实施中西合璧的管理模式。经过这么多年的磨合，德方领导已深深认识到管理的本土化的作用。各部门中方经理在与德方管理者经过多年的沟通与磨合，完全能在中德之间建立起一个良好的“信息过滤网”和“知识集线器”。
　　其次，从企业本身的角度来看，多元文化的结合从更广阔的文化视角，提高了公司制定决策的能力和决策的质量。德方派住专家高超的专业技术、工作时的严谨工作态度，处理事件时的简明扼要，都对中方员工产生极大的影响。多年中德方员工的共同工作，在潜移默化中将员工的素质不断的提高；中德双方员工的思维方式，工作态度都在融合，拉近。
　　在外资企业经营中如果只支持单一的文化模式，就意味着企业不可避免地丧失了将多元文化融合的机会和可能，更严重的后果则可能是企业文化乃至所有企业行为，都阻碍企业创新和发展，甚至关门倒闭。
　　3.企业文化实施重点
　　MW的企业文化集管理性、经营性及体制性多种文化形式于一体；经与德方管理者的共同确认，建立起独具特色的MW(烟台)机械有限公司现阶段的企业文化模式：“MW(烟台)机械有限公司是世界木工机械行业的领导者”。
　　MW机械有限公司的企业文化特点是使MW公司成为具有德国领先技术的木工机械领导者。
　　为此，全公司各方位都应从本岗位出发，对本职工作提出更高的要求，使自己的工作向德国领先技术那样，高水准、高效率、高质量。
　　随着经济全球化的进程，MW(烟台)机械有限公司把企业放在一个全球发展的高度，树立企业世界型企业目标。在保证企业根本经营理念和宗旨的前提下，在企业文化中融入跨国经营要素，既发挥中国传统文化在处理跨国经营文化冲突方面的包容性特点，又不像德国总公司那样，实施单纯的人性化管理。 既不固执于自己的文化，又不盲从于他国文化，使企业文化具有较强的时代特点，去适应不断变化的环境要求。
　　跨国际经营已渐渐进入一个崭新的时代，世界500强的名单上，又换了几张面孔。大自然的法则在经济活动中依然发挥着它的作用——适者生存，优胜劣汰。企业间的竞争已不单纯是产品质量的竞争，他已发展到企业文化的竞争。企业的品牌也不只是产品的品牌，而是要具有产品与文化两个品牌。企业要在竞争中立于不败之地，必须塑造自己，加强对企业文化的修炼，提升企业的凝聚力，提高市场竞争力。企业文化的塑造也成了企业战略发展的核心要素之一，而企业文化核心在于用企业文化来定义企业。
　　企业文化建设具有长期性、连续性，因而企业文化在执行过程中，应该注意企业文化的管理功能，并进行强化，使企业文化在运行过程中体现出他的资本功能，即企业文化也是资本，企业文化也产生效益，企业文化定会使企业的基业长青。