企业文化整合三部曲

     企业文化 整合是企业并购重组中不可忽视的问题，对于企业文化整合的涵义，中外学者提出了许多不同的看法。一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。

    在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。也可以说，企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。这一过程的实现需要企业在并购前期、中期、后期都做好相应的准备，分三步开展针对性的工作。

    并购前：文化审查、共建文化整合研究小组。

    文化整合应从并购前开始，这样才能尽早发现问题、解决问题，使后面的整合更顺利。而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。要实现成功整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现这个愿景的计划。这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要入手。并购前，企业需要做以下两个方面的工作。

    首先，要做全面的审慎调查。文化审查极其重要。企业并购引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。而进行文化审查则表现出并购企业对文化差异的重视，能缓解被并购方企业员工紧张担忧的情绪，使其坚信并购企业的领导将兼顾双方企业文化。而且，文化审查应该及早进行，以便于发现可能导致文化冲突的潜在因素。

    其次，在并购前两家公司就应该成立文化整合研究小组，分析公司文化整合的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的文化整合过程等。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家或机构参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。并购双方企业应积极利用有效渠道，听取员工的想法和意见，特别注意与高层管理者的沟通，令大家充分认识并购的优越性，并就发展战略和未来的企业愿景达成共识。双方派专业人员一起工作，这是两家公司文化整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后可能出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的整合就会顺利得多。研究小组要对共同的愿景达成共识，并分析建立支持实现愿景的核心价值观，考虑并购后实现新愿景的独特能力和新公司如何满足客户的需求，并对公司赖以生存的商务环境有共同的理解。

    并购中：高层牵头、制度带动、学习 贯彻、沟通保障。

    并购进行阶段为文化整合开始执行的阶段，也是文化整合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织机构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。

    首先，企业文化的整合应从高层发起，以高层来推动整个文化整合的实施过程。实施的过程应采取适当的方式，文化领导小组就实施中出现的问题与高层领导及时沟通，及时修订解决方法和策略。根据企业的情况，进行文化整合时应采取渐进方式，由外到内逐渐包容改变，不能操之过急。其次，利用制度带动文化整合。制度文化是企业文化的重要组成部分，建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系，可以有效的帮助文化整合的开展。再次，企业还需加强学习 ，要对员工进行有效学习 ，宣传并购后导致的组织变革、新的制度、新的经营方式等，使员工能够快速融入到新的企业文化中。最后还应加强沟通。整合目标的实现在很大程度上依赖于组织与员工间的有效沟通。在双方之间建立起沟通的桥梁，增进相互之间的了解和协作，并且要及时发布准确的信息，就被并购方员工关心的问题进行有效的沟通，以解除他们的顾虑。

    并购后：维护调整、求同存异。

    并购后阶段是并购文化整合过程中的最后一个阶段，这个阶段之前，新的制度和管理层的调整已经完成，面临的主要问题就是维护和调整新制度使之能够顺利而有效的实施。求同存异或许是并购后有效的方法，即双方都避开矛盾，寻求容易达成一致的事件。在这一阶段，企业应有意的将优秀文化因素积极发扬，同时对平庸和低下的进行摒弃，便能催生出一个整合后的生气勃勃的并购企业新文化。只有在长时间的磨合中找到企业需要的、员工易于接受的文化，并将其推广开来，文化才得以真正的融合。