企业软实力不等于“干打垒”

   尽管全球化使企业实力的构成发生新的变化，企业软实力已成为决定竞争胜负的关键因素，但是，对于企业软实力的理解，现在国内一些企业甚至专家、学者都局限在“企业软实力是什么”、“什么是企业软实力”等单一思考，常常以某种企业“软”表现（如企业形象、品牌、企业文化、营销渠道、供应链、商业模式等）来代表或特指。基于这种认识，企业往往通过简单地比对，找出自己最有影响的“软”环节，进行所谓的“软实力”定位，并攻其一隅，意图获得企业软实力的提升。由此生发出诸如企业文化软实力、企业形象软实力、企业信誉软实力、企业品牌软实力、企业模式软实力、企业责任软实力等一系列“1+1=2”式的企业软实力说法。    

    在此，企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生提醒广大企业，所谓“1+1=2”式的企业软实力说法，是对企业软实力内涵的极大误解，也是偏见。不错，企业软实力是表现为一种企业“软”现象，但企业“软”现象并不能代表企业软实力，正如局部不能替代整体、现象不能替代本质一样，企业软实力这一概念有自己的特定内涵，是对企业整体“软”资源综合作用的高度概括。

    根据邓正红企业软实力理论，企业软实力的唯一使命定位是整合资源，整合思路来自于企业软实力孕育出来的“心”和“意”，即创造、创新、变革。资源整合过程就是软资源与硬资源捏合在一块，发生核心固化反应的过程。为此，邓正红提出了著名的“混凝土模型”，形象阐释资源整合效应。

    邓正红企业软实力理论指出，混凝土构成中的水泥、砂子、石头和钢筋代表企业的硬资源，在混凝土形成之前这些资源都是分散的，要将这些分散的资源捏合到一块必须注入水，并产生凝固反应，这个水就是企业软资源，而其中所有软硬资源的配比代表企业理念和行为准则，混凝土模具代表企业经营管理模式，模式是变化的，理念和准则是不变的，所有这些要件产生凝固反应，形成新的硬实力过程，就是企业软实力对资源的整合作用。

    邓正红认为，软实力像水，这个比喻非常形象、非常准确。老子曾说：上善若水。孙子也说：兵形像水。水是温和的，其力量却势不可挡。资源四海皆有，软资源每个企业都有，但软实力并非每个企业都具备。邓正红强调，一个企业是否具备软实力，从企业的资源整合能力和水平上就可得到反映。缺乏软实力的资源整合往往刚性有余而柔性不足，资源整合可能有效率但缺乏质量，并且受市场生命周期的制约，这种类型的资源整合属于核心竞争力；注入软实力的资源整合最大的特点就是坚韧，坚固而柔韧，具有协同性、可塑性和包容性，具有海纳百川的能力，这种类型的资源整合属于核心生存力。

    邓正红指出，整合资源关键看企业坚持什么样的软实力认知和软实力思维。如果用所谓“1+1=2”式的企业软实力思维来作用资源，那不是整合，而是机械的、简单的组合，这种所谓资源上的“合”，与邓正红企业软实力理论强调的整合，完全是两码事。“1+1=2”式的“合”，仅仅是运用了软资源，由于没有“心”和“意”的介入，没有理念的指引和准则的规范，组合后的资源仍然是分散的，难以固化，是软硬“两张皮”，既不能应变也不能持久。

    “1+1=2”式的“合”与我国北方民间常用的“干打垒”建筑方式很相似。

   所谓“干打垒”，就是北方农村都有的、最简便的用土作原料建筑的房子。这种房子在东北尤其被普遍采用，也是东北民居特有的建筑艺术。干打垒在建筑学上来说，属于版筑建筑，又称夯土建筑。这是通过模板造型，用生土夯筑而成的建筑。因为夯土部分主要是具有围护与承重功能的墙体，因此，又称为土筑墙或版筑墙建筑，民间俗称“干打垒”。

    早在春秋战国时代，版筑技术就已经成为一门重要的建筑技术，《孟子?告子章句下》第十五章中提到的“傅说举于版筑之间”，说的是役徒傅说因长于版筑技术而得到了重用，说明版筑技术在当时的土木建筑工程中，有着十分重要的地位。书上记载的是用板造型，中间填土夯实，再把板撤掉，土墙而成型。而东北农村的干打垒是因地制宜就地取材。首先是要准备四根木杠和两扇堵头墙板，还有夯土的榔头和两根绳索，还要准备一些羊草。然后就是选好地点 ，用榔头把地基夯实。把两端的堵板立好，两侧用绳索把木杠梱紧，在墙的两侧取土，把土装入活动的木杠内，用榔头把土分层夯实，撒上一层羊草（撒草的目的是为了增强墙体的抗拉强度）。然后把另两根木杠架在已夯实的木杠上边，再加土夯实。这样反复的往上移动木杠，直到达到一定的高度，这面墙就算是完成了。待墙体干透后，用较锋利的铁锨把墙体两侧的茅草铲平，待房子盖好后，两侧就可以抹泥了。

    “干打垒”与邓正红企业软实力理论中的“混凝土模型”有相似之处，但有本质区别。“混凝土模型”阐述的是软实力指引资源整合，有理念、准则、价值观等不变内容的介入，有创新、创意、创造等思想的调和；而“干打垒”只是代表软资源和硬资源的组合，所谓“抹泥”，实际上就是给硬资源贴上软资源的牌，形成的是经包装后的新的硬资源，谈不上硬实力，也没有上升到软实力的层次。

    在全球化大趋势的进程中，许多有一定实力（95%以上都是硬实力）的国内企业都在推行“走出去”的战略，但因企业软实力的缺失，又想急于求成，于是以捷径式的思维大搞“干打垒”经营。比如，一些企业希望通过收购外国品牌来缩短品牌建设之路，但品牌并不仅仅意味着一个标识，品牌的根基在于产品和服务的内在价值，真正成功的品牌来自用户对产品或服务的持续体验和认可。同时，随着中国加入WTO，以及国家提出支持企业“走出去”的战略部署，许多羽翼渐丰的企业发起了进军海外的行动，华为、海尔、联想、TCL等企业都有大手笔的海外动作。不过这一轮扩张由于经验不足等原因让一些企业遭遇困境，最突出的例子是TCL，李东生曾颇为自信地对外宣称TCL-汤姆逊会在18个月内盈利，但结果却是到2006年TCL净亏19.32亿元，股票也面临退市危机。不过，与中国已经成为全球第三大经济体的耀眼成就相比，中国企业打造全球化运营体系、向世界级企业迈进的前途正显得日益严峻。邓正红表示，“干打垒”式的全球化经营能走多远，实令人堪忧。正如张瑞敏所说，我们现在处在海拔5000米的高原，我们的目标是8000米，路还很长，而且最后能否上去都是问题。

    2000年以来的中国企业全球化之路与20世纪80年代的日本以及90年代的韩国有许多相似之处：企业开始由劳动力和资源密集的低端制造向高附加值的产品和服务转型，为了生存和创造更大的获利空间以及获取海外市场要素，它们希望通过开拓新的国际市场来实现跨越式成长。部分地由于“青春期的冲动”，许多中国企业在首次海外拓展时表现得过于鲁莽和草率，并因此付出了不菲的“学费”。

IBM商业价值研究院的一份调研发现，许多中国企业在全球化行动时并没有认真思考过自己是否应该全球化、是否需要全球化、是否具备了全球化的条件等一些最基本的问题，结果一些企业在海外拓展几年后又全线撤退。

    邓正红企业软实力理论指出，在全球化时代，企业软实力谋的是全局，是长远，整合资源是企业软实力的使命定位，价值创造是企业软实力的最高形态，整合资源不能只谋一隅，价值创造更应该满足五湖四海。市场是广阔的海洋，全球化展现无限的空间，真正有魅力的企业软实力应该胸怀宽广，怀柔天下，以它山之石润泽四方，共舞全球价值平台。

    纵观中国企业的全球化努力，华为是做得最成功的企业之一，2007年营收超过120亿美元，其中海外销售收入所占比例超过70%。华为的许多经验对其他有志于打造全球化运营平台的中国企业都颇具借鉴意义，例如清晰而坚定的愿景和战略目标（在10亿元规模时就提出与西门子、阿尔卡特三分天下），从管理制度到商业理念与世界级企业全面对接(主要通过向IBM等企业学习)，近乎偏执地在研发上持续而巨额地投入（研发开支保持在营业额的10%以上）等等。

    资源有限，创意无限。创意来自哪里？就是企业软实力。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，虽然企业软实力以“不争”为出发点，以“合”为归宿，但是，这种“合”是经过理念指引、准则规范、用心创意的整合，而不是“1+1=2”式的组合，也不是“干打垒”式的巴合。经济全球化的趋势决定企业必须靠软实力走资源整合之路，也决定企业软实力必须以创造企业特有的经营管理模式，以开放、合作、共生的视野，在全球范围内整合企业生存发展所需要的资源为使命。