企业软实力：将企业打造成水一样的营盘

    在冷兵器时代，敌我双方直接较量是彼此的硬实力，大本营是双方进退的底线。固若金汤的大本营，进可攻，退可守，因此就有了“铁打的营盘流水的兵”这样的军事俗谚。在市场竞争白热化的今天，一般人也认为企业是“铁打的营盘流水的兵”，其实这是很危险的认识误区，不合时宜，与邓正红企业未来生存规律相左。

    在单兵独斗的时代，企业之间拼的是彼此的硬实力，如规模、资金、产品、资源等物质条件，在这种情势下，把企业比作“铁打的营盘”非常妥帖，因为做硬企业是竞争所需。但在全球整合时代，企业之间不讲拼杀而讲合作，凭的是自己的软实力，如品牌、模式、管理、信誉、知识产权等非物质条件，在当前情势下，做硬企业已不是主流，企业“铁打的营盘”已成或将成过去时，以未来的眼光经营现在的企业，就是要把企业做软，将企业打造成水一样的营盘。

    企业未来生存的核心是变与不变的统一，不变的是价值理念，变化的是与时俱进的商业模式和不断整合提升的硬实力。商业模式对内是管理模式，对外是经营模式。将管理模式与经营模式统一起来的是企业的组织架构，也是我们俗称的“营盘”。按照软实力要求，邓正红认为，做软企业，就是让企业充满灵活性和包容性，就如同水性，既能因地制形又能汇聚江河。

    在未来生存大趋势下，企业组织结构应该是一个什么样的模式？企业组织结构可以用一个比较形象的比喻来说明。这个比喻就是你手中握着的一团泥，你的手就是企业未来生存的环境，一团泥就是企业适应未来生存趋势的组织结构。你的五个手指怎么动完全可以随心所欲，这代表未来生存环境变化莫测、高度不确定，但是这团泥是紧贴你的手，手怎么动怎么使力，这团泥就怎么变，完全贴近环境变化的要求，将手的变与泥巴的应变融为一体。因为泥巴是软的，充满可塑性和可变性，所以，邓正红将类似一团泥的组织结构称为“手中泥模型”。

    柔性生存将是企业未来生存的大趋势。随着经济全球化与信息技术的发展，用户需求日益多样化和个性化，产品技术含量和研究费用增加而产品寿命周期缩短，市场竞争全球化且不断加剧，经济环境日超复杂，企业经营环境动荡且不确定性加大。越来越多的企业注重增强企业柔性、敏捷性和自适应以应对日益动荡的、不确定的环境。柔性、敏捷性和自适应已成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键，从而日益受到企业界和理论界的关注和重视。战略管理学家Ansoff在评价企业的“柔性”时指出：企业要适应环境，一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识，特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。

    进入21世纪知识经济时代，企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征，对于以“创新即生命”的知识型企业来说，“柔性生存”将是适应这一特征的未来企业生存的发展模式。柔性是指对变化的反应能力，变化包括产品设计特性的改变、客户需求量的增减以及企业提供的产品组合的改变等。尤其是在客户需求增长的时候，企业一般能应付。当客户需求快速上升时，规模经济促使成本递减，此时在新产品研发时的投入会很快收回。但是在客户需求下降时，则能够及时减小规模，或减少资产或减员，以适应市场环境变化。

    将变与不变融为一体，企业必须建立一套应对变化、适应环境的组织管理系统，这个系统贯穿的理念就是柔性生存。

彼得?德鲁克曾预言：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向柔性式结构演进。”旧式的由规则确定的机械性组织正逐渐被灵活的、适应性更强的有机性组织所取代。

    所谓组织结构柔性化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织最大可能将决策权延至最远的底层从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。

    常规的应变方式不外乎两种：一是动态型的以变应变，一是静态型的以不变应万变。虽然企业未来生存管理的核心也是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。柔性化组织结构正是遵循企业未来生存管理的要求，体现变与不变特点的新型组织结构，是一种静态架构下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

    目前国际上有很多公司都大刀阔斧地压缩管理层次，扩大管理幅度，通过组织柔性化提高竞争优势。例如，美国的通用电气公司通过“无边界行动”及“零层次管理”，即组织结构的柔性化，使公司从原来的24个管理层次，压缩到现在只有6层，管理人员从2100减少为1000人，雇员人数由41万减少到29.3万，瓦解了自20世纪60年代就根植于通用组织的官僚系统。不但节省了大笔开支，还有效改善了企业管理功能，企业效益也大大提高，销售额由200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅度增长。

    组织结构柔性化是新形势下环境变化未来走势的必然要求。环境的高度不确定性，信息传播由传统的不对称走向全面开放，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快。市场瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业内外部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷。因此，原来组织内大量的、臃肿的、富余的中间管理层级不得不被撤除，管理层的减少无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化，反应也更加敏捷了。

    柔性化组织结构特征主要体现在：一是围绕工作流程或过程来建立结构。传统部门的边界被打破。例如瑞典新崛起的Astra-Merck集团，一开始就围绕药品开发、产品分销等流程将自己设计成一种横向型组织。二是纵向的层级组织柔性化。可能只在传统的支持性职能部门，如财务部门存留少量高级管理者。三是管理的任务委托到更低的层次。自我管理型团队是横向组织的基本单位。团队一般由5至30名拥有不同技能的员工组成，团队有决策权，并被授予完成整项任务所需的资源。如柯达公司拥有100多个这样的团队。四是流程必须以满足顾客需求为基础。员工不仅与供应商建立密切的关系，而且与顾客进行直接经常的联系。柔性化结构最显著的优势就是能对环境的变化迅速作出反应，从而获得更高的顾客满意度。

    在经济全球化的大趋势下，市场竞争越来越激烈，为提高企业核心生存力，我国一些具有前瞻眼光的优秀企业已经开始走上柔性化未来生存之路，最典型的莫过于海尔的战略事业部制的变革。

海尔集团根据国际化发展思路及时对组织机构进行战略调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。海尔在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来。结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程化后企业达到“三个零”，即顾客零距离、资金零占用及质量零缺欠，使海尔的经营进入了更高的层次。

    目前绝大部分企业，尤其是大型国有企业集团，企业组织基本上还属于金字塔型结构，普遍存在如下问题：（1）分工过细，管理幅度较窄，使得管理部门林立，科层复杂，机构臃肿，人浮于事。（2）由于管理部门和科层结构复杂，使信息渠道延长和节点增加，因而企业内部信息传递失真，决策失误，同时决策执行和反馈困难。（3）组织结构僵化，官僚主义盛行，文山会海、多谋寡断、议而不决、扯皮推诿现象严重，协调困难。（4）组织僵化导致企业对社会、政治、宏观经济、技术等环境的变化和发展趋势以及竞争态势反应呆滞，因此在运行过程中，不适应环境变化，显得老态龙钟，力不从心。（5）企业组织形成超稳态结构，懒于进取和变革，一切按部就班，缺乏革新精神。

    这些问题充分说明我国企业患有大企业病，已从机体上开始老化，致使企业管理效率低下、信息传递不畅，导致企业生产经营成本不断上升，效率低下，无竞争活力，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求。因此，我国的企业组织结构必须作战略性的变革，才能适应未来社会发展的要求，适应未来市场竞争发展的需要。

    柔性化组织结构可以提升企业应对复杂环境的生存能力，这种生存能力主要体现在七个方面：一是预测未来走势的能力，二是应对危机和处理危机的能力，三是不断学习的能力，四是组织变革的能力，五是持续创新的能力，六是简单管理的能力，七是专注核心业务的能力。虽然以上能力看上去是企业生存的表象，实际上这些表象是由企业按未来生存规律办事散发出来的生存光辉。