企业管理中国化

　　中国的集团化管控伴随中国体制的变更一波三折，从国家高度集中的计划经济到变革 开放以来的三十多年的市场经济发展探索；从邯郸学步的企业管理模式划分，利用分权界面进行企业管理到纷繁复杂的集团企业产业协同，跨层次治理到大手笔的兼并收购，以及在中国被艺术化的资本运营 。(如想了解赵梅阳在企业管理的最新观点，请更多关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)根据2010年国务院发布的《国务院关于促进企业兼并重组的意见》，肯定了企业兼并重组的重要意义，在各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，取得了明显成效。同时第一次明文提出积极消除企业兼并重组的制度障碍，诸如清理限制跨地区兼并重组的规定，理顺地区间利益分配关系，放宽民营资本的市场准入。对于央企、大型国企、民营集团企业来说，集团化的问题成为上至中央，下到黎民百姓共同关注的问题。从各大投行出具的集团公司投资分析报告中，无一例外都从不同角度阐述企业的企业管理能力建设。

　　集团企业中国化问题，在发展中不断涌现各种问题，诸如承担社会化职能与集团公司自利性的冲突，特别是中国的央企、国企，在保民生，促和谐的国家进程中，盈利固然重要，但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。同时，由于历史与现实发展的原因，很多集团企业主体身份不明，从很大程度上制约与限制了企业的发展。

　　一般来说，作为集团企业的领导人，从某种程度上决定了企业的发展长久大计。但是，由于身份特殊性，使他的很多行为亦步亦趋，趋于保险。随着世界经济一体化，地球村的深入人心，民族企业将面临更为激烈的市场竞争，其中就有国际企业在中国的本土化及中国企业的国际化问题，这就涉及企业管理的水土问题。

　　除了外在的挑战，还有来自集团企业自身成长的烦恼。集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下游的集团企业，或者干脆产业多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失败的教训更是层出不穷。对于外界而言，我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业到底该维持什么样的发展速度，超高速就意味着高危险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。

　　为了迎接这些集团企业的挑战，提高自身的企业管理能力，我们从现实情况出发，挖掘问题，阐述问题；从国际发展着眼，吸收经验，为我所用；从历史中进行反思，接收教训，得到启示。鉴于此，我们提出中国化企业管理之道。中国化企业管理之道一方面吸取西方管理精髓，结合中国的发展环境，另一方面从中国五千年的文明发展史，吸取《易经》、《道德经》等传统精华，用之于集团企业管理，形成特色的中国化企业管理之道。中国化集团战略管控将从战略管控，人力资源管控、财务管控等进行对比阐述，突出企业管理的中国化。(如想了解企业管理的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)

　　企业管理，技术与方法均是手段，并不是能够指导我们前行的准则，只有我们探索到管控核心层面——道，才能正确使用方法，不断创新，真正做到古为今用，洋为中用，集百家之长，为我所用。