企业文化建设的六个误区

　　一、将企业文化等同于企业形象识别（CI）

　　将企业文化等同于企业形象识别是目前阶段国内多数企业对企业文化的认识现状。基于这一认识，国内多数企业将建立企业形象识别系统等同于企业文化建设的全部。这也正是多数企业言及企业文化必谈MI、BI、VI的根本原因。

　　事实上，企业文化包含了企业在社会上作为一个组织的价值观念、行为模式和信仰等等内容，换句话说就是一间企业认为什么样的理念是对的或者值得追求的，它会选择什么样的行为机制或行为模式。企业文化的核心在于企业员工共同认同的价值理念和基于价值理念指导下的行为模式。

　　从这个意义上说，企业文化并不完全等同于CI，CI仅仅是表象，是初始，是局部。一家公司企业文化建设从CI入手是可以的，但如果将企业文化建设等同于CI设计，则设计出来的CI难免会成为一种对外对内的摆设。企业文化不是做给别人看的，有哪个好的企业文化是做出来的呢？

　　美国西南航空公司（Southwest Airlines）目前可以算得上世界上最有价值的航空公司，因为它是唯一的一家过去28年连续赢利的航空公司。这家公司文化的核心只是“以爱构建的航空公司”这么一个理念，难得的是数十年如一日地坚持，难得的是从CEO到最普通员工对这一理念教派般地信仰和身体力行，难得的是让消费者、让社会充分地感受到公司爱的氛围、爱的行动。

　　二、企业文化是全员文化

　　企业文化最终要成为被企业员工共同接受的价值理念，要成为企业员工共同的行为机制和行为模式。然而，企业文化的形成却并非来自全员，而是来自企业的核心领导人，企业文化在很大程度上可以说是企业家的文化。

　　大量的案例告诉我们，企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的规律，在创业型企业中更为明显。优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，为核心领导人所大力倡导。当一家公司文化的核心初步形成后，普通员工、后来员工更大程度上是对文化的接受和认同，是在既有基础上的延续和发展。这也是联想“入模子”的真谛。

　　《基业长青》中关于企业家文化的例子不胜枚举。今天默克文化的核心依然来自1935年乔治•默克二世所阐述的价值理念；索尼文化的核心来自创业者井深大所确立的公司目标、管理方针和盛田昭夫在此基础上形成的“索尼的先驱精神”；休利特、帕卡德对惠普文化的贡献尽人皆知；强生时至今日依然坚持着1935年小罗伯特•约翰逊在《我们的信念》中所阐述的核心理念；摩托罗拉创业者盖尔文对公司目标的阐述成为摩托罗拉世代坚持的指导方针；等等。

　　柳传志、张瑞敏、王石、李东生在各自行业被看作是教父级的人物，联想、海尔、万科、 TCL的企业文化哪个不深深刻上各自领导人的印记，而这也正是这些企业成功的基因和魅力独具之所在。柳传志亦庄亦谐、生动形象的“管理三要素理论”“拐弯理论”“屋体理论”“踩土理论”“做人理论”毫无疑义已经成为联想文化的精髓。张瑞敏的“OEC理论”“球体爬坡论”“出海理论”“赛马机制”等许多哲理性思考已经成为海尔独具特色的经营管理文化。王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化。李东生的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节胜利的致命法宝。等等。

　　三、就企业文化论企业文化，将文化孤立于战略、组织、团队之外

　　孤立地谈论企业文化，将文化脱离于公司其它管理元素之外；或者大而统之地认为文化无所不包，不需要其它管理元素的支持；在不明确企业战略的情况下可以完成企业文化设计，在管理基础非常薄弱的情况下可以进行企业文化建设；等等。所有这些都是眼下我们见怪不怪的现状。

　　对于一家企业而言，战略、组织、团队、文化四维一体，缺一不可。成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。同时文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要让团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点，有效构建起企业生存发展的基础，而且必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为做给人看的空中楼阁。

　　被尊为中国企业界教父的联想控股总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。“带队伍”的核心在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。

　　万科是迄今为止国内地产界最优秀的公司。万科的优秀首先在于其拥有一整套与职业经理人相关的价值观和风格独具的白领文化。在公司文化指引下，万科的战略体现了高度的专业、专注和定力；在公司文化指引下，万科形成了股东、职业经理人各适其位的产权结构和高度专业、严谨的治理结构和管理体制；在公司文化指引下，万科培养起一支令业界瞩目的优秀白领团队。反过来，也正是万科的战略、万科的组织、万科的团队使万科文化得到了最好的诠释和最大程度的推广、认同。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素是公司文化，而公司文化发挥价值在于战略、组织、团队的有效支持。

　　四、企业文化的关键在于设计

　　许多企业认为企业文化是请人设计出来的，设计的语言越漂亮越好。基于这种思想，许多企业的企业文化建设将设计作为核心，追求语言的华丽，追求口号的响亮。这就是十个企业的企业文化中六个有雷同的原因。一些语言和口号成了各家企业的共同“文化”。这样的“文化”除了拿给人看、说给人听外再无用处。

　　需要明确的是，企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘提炼，而非不着边际的空洞设计；是在企业的发展历程中日复一日、年复一年地长期养成，由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展，最终为企业员工所接受，而非像颁布命令似地通过一朝一夕地向员工灌输而形成；企业文化并非语言越漂亮越好，并非越一味拔高越好，离开了受众的理解、认同、接受和实践，再漂亮的语言也是一堆废话，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、分得出、立得住；对于企业文化建设而言，设计环节的重要性要远远低于实施环节，不能有效实施的设计必然是失败的设计，具体的设计内容并不重要，重要的是要言行一致，要真真正正地、发自内心地认同，要始终不辍地、持续一贯地加以坚持和实践，要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导和学习 。

　　还是以联想和万科为例。联想和万科的文化绝对不是设计出来的，也绝对没有漂亮的语言和华丽的词藻，然而两家公司的企业文化建设却为业界所推崇。联想文化中“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事，大公司做人”、“宁可损失金钱，决不丧失信誉；生意无论大小，一律一视同仁；待人真诚坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱” 等类似有点土的语言却正是联想文化的特色，是联想文化的精髓，是联想人所津津乐道的文化。同样，万科远远超脱于企业自身之外，在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念，最终造就了万科独具特色的文化，与联想文化具有异曲同工之妙。

　　我们还可以举一些全球领袖企业的例子。从这些企业的文化中你同样找不出设计的痕迹，找不出华丽的语言，找不出大众化雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了这些企业独特的象征。我们不可以说，有文化的企业一定能成功，但我们可以说，成功的企业一定有文化。

　　五、企业文化建设是职能部门的事情，领导人不必过多关心

　　多数企业的领导人认为企业文化建设与自己关系不大，领导人只是将其作为一项工作分派下去即可。事实上，我们简直可以说，离开了领导人的核心参与，企业文化建设根本不可能取得成功。

　　领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用：

　　一是领导人关于企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业的真正的精神领袖和形象代言人，就像我们谈到联想必然想到柳传志，谈到万科必然想到王石一样。

　　二是领导人应当通过自己的身体力行去向员工宣导企业文化的精髓，去推动员工对企业文化的认同和实践。应当通过高层—中层—基层的顺序逐层感染和影响员工，使企业文化的根基越来越牢靠。

　　三是领导人应当亲自推动建立以文化认同作为核心依据的人才选拔、培养、使用、激励体系。离开了这一点，前面的一切都成为空谈。

　　全球首富比尔•盖茨和全球第一CEO杰克•韦尔奇为我们提供了领导人在企业文化建设中发挥核心作用的最好例子。比尔•盖茨是微软绝对的精神领袖。在经营微软的过程中，比尔•盖茨将自己的个性化发挥到了令人难以置信的极至。作为一个精神型领导者，他充分地与其组织以及市场沟通和交流。盖茨作为精神型领袖的地位使他能够通过外界的渠道来向其员工传输他的观念和想法，而盖茨所期望的媒体的关注则保证了他所要传递的信息能够达到任何一个角落，每一位员工都知道公司的目标是什么，每一位员工都清楚公司的文化是什么。这一卓越的精神领袖引导公司发展的结果是公司的迅速扩张造就惊人的增长和利润，而这种迅速扩张则在于公司对其核心文化的永久关注和对更高目标的不懈追求。

　　而杰克•韦尔奇则为我们提供了以文化认同选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。根据他的理论和实践，我们可以做出下面的矩阵图。按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类，根据类别确定四类人才的不同去向。第一类人才对公司文化认同程度高，并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，毫无疑义属于公司的明星类人才，应当放手使用和给以充分激励。第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，但由于对公司文化不认同，应当毫不犹豫地及时放弃。第三类人才既对公司文化不认同，又不能有效实现目标和取得业绩，毫无疑义应当放弃。第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩，但对公司文化认同程度高，应当加以培养，提高学习能力和工作能力，促使其向第一类人才转化。

　　六、企业文化的“变”与“不变”

　　在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都是应当不断改变的，企业文化当然也不例外。

　　《基业长青》给出了我们答案。这本誉满全球的企业研究力作总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观是应当始终保持不变的，在所研究的18家高瞻远瞩公司中几乎都虔诚地保存着核心理念，它们的核心价值基础坚如磐石，始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时，高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现出追求进步的强大动力，可以不断改变和适应而无损于其所珍视的核心理念。

　　例如：惠普核心理念中“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分，沃尔玛核心理念中“超出顾客的期望”是恒久不变的部分，波音核心理念中“领导航空工业，永为先驱” 是恒久不变的部分，默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业” 是恒久不变的部分，3M核心理念中“尊重个人的首创精神”是恒久不变的部分，而所有的基于核心理念指导下的非核心作法却是不断改变的。

　　由此，我们可以得出结论：企业的核心价值观是应当保持不变的，而除了核心价值观，其它的一切都是可变的而且是必须变的。