智融集团董事长施振荣：企业文化是下班聊天形成的

65岁的“台湾IT教父”、智融集团董事长施振荣的退休生活依然很忙，他把自己的时间分为四部分，一是为自己的公益事业而低调奔走；二是看书学习和写书；三是“台湾岛内深度游”；四是为智融集团做事。“智融”二字取义“融通智慧”，作为宏碁集团创始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年创业打拼、经营企业的经验教训与后辈华人企业家分享。

　　近日，施振荣事隔3年之后再次飞赴大陆，参加智融集团旗下智基创投(原宏碁创投)一年一度的第10届“国际投资人年会暨智基创投论坛”，会后他与10多名智基创投所投资的企业负责人进行了一次闭门的内部座谈。《商务周刊》有幸受邀旁听了这次“沟通至内心深处”的对话，并征得施先生与智基创投授权，将部分对话精彩内容刊出以飨读者。

　　创业家甲：施先生您好，我们公司已有4年的历史，前几年靠自己在行业中的积累慢慢做起来，但最近几个月发现市场上的机会越来越多，现有团队的能力和知识不够用了，可能需要引入新的人才。这时候我们发现引入外来人才的成本相当高，现有创业团队的薪酬水平及期权不见得有足够的吸引力，我们又怕打破企业现有的薪酬结构，按您的经验，企业该用什么方式在不同的阶段引入发展所需的人才？

　　施振荣：企业每一个不同的成长阶段都需要有不同经营人才的核心能力，引入外来人才带来两个问题，一个是薪酬激励，一个是文化融合。在美国，薪酬环境和创业文化使这两个问题比较容易解决，创业者拥有公司的股票，就比较容易放弃公司的主导权。而且形势比人强，投资人看到创业者没有经验抓住市场机会的时候，就会马上逼他换人。

　　但在华人企业里这是相对比较难的。要有这个体会不容易，像我是比较早体会到这一点。在1986年宏公司成立10年之际，我开始实施一个“龙腾国际，龙梦成真”的计划，从外面引进了很多人才。最多是从外资企业引进的，因为我们要国际化，我从IBM请来了刘英武，最后把我的位置让给他了，由他来主导。他确实带来了很多大公司的机制和想法，我们学习了很多。另一方面，宏碁第二代管理者比如卢宏镒、李耀、林宪铭、王振堂等等，都在这个过程中学习了大企业如何运作。

　　但后来因为两个问题刘英武3年以后就辞职离开了，一是外界的产业竞争非常激烈，尤其在美国亏损加重，企业亏钱，他就很辛苦。再加上台湾企业的文化和美国不同，美国企业资源多，做事情都是通过组织运作，而我们在台湾创业的时候条件有限，这里面创业精神和正规作战的文化有一些冲突，没有办法融合。

　　所以一个企业成长，可能现有团队包括CEO自己，一定要重视自我成长的机会，要去学习大的组织应该怎么运作，多去请教。当然如果引进有专业知识的人才进来，最大的问题是薪水。当时刘英武在IBM是职位最高的华人(副总裁)，我为什么能吸引他来，一是我给他相对不差的待遇，第二就是授权，因为每个人不仅追求收入，他能做什么事情也很重要。甚至于当时我在台湾引进了很多IBM和惠普的人，他们进宏碁时薪水还打过折，但我跟他们保证，如果公司赚钱，你拿的报酬比在外资公司还高，而且他能够做主。在外商公司他可能有什么理想也做不了主，无法发挥。

　　所以你要给自己想引进的人才合适的诱因，要和他做沟通，要根据他的专业知识，先定义清楚他将要在企业中扮演的角色；其次你要解决信息不对称的问题，各行各业都有不同的knowhow(门道)，两个专业背景的人要进行融合，多多少少你要进一步也要退一步。所谓进一步，就是尽量去了解他在另外一个领域想些什么；退一步，就是在两方还没有足够了解的情况下，尽量多支持对方的思维，给他一些发挥的空间。否则你一句话“你不懂”，他就心里较劲了，“看谁懂”。这就会产生问题。

　　还有就是引入的新人与旧人之间要气氛融合，要有化学反应。以前我们新的高级主管进来，下属都要对他进行面试，下属同意了才能空降进来。就是这样，也可能会失败，因为新来的人薪酬很高，组织对他的期望很高，初期一有不顺，效益不好的话，大家互相就没有信心。所以一定要内部的所有人也同意有这样的一个磨合期，有这个共识才好。

　　另外一个选择，你可以早一点找一个有潜力的人进来，一起成长。不一定给他高职位，因为他在这个领域还没有具备足够的专业经验和能力，你可以看他的学习能力、与人合作的能力。如果有潜力的话，可能双方更容易打成一片，互相学习。异业学习实际上也是很重要的。

　　创业家乙：我们试图建立一个学习型组织，但现在面临的困难是从上到下推行这种学习的理念时，发现要扭转一个人的既有思维，让全公司200多人都意识到要学习要提高，是蛮困难的一件事。我想请教施先生，形成公司内部的一种精气神，或者企业的魂，需要一个怎样的过程，有什么技巧？

　　施振荣：企业文化对于一家公司长期的发展是非常非常重要的，是企业往上成长的一个很基本的架构，我把它称为无形的基础设施。好的企业文化，可以使企业顺的时候很顺，成长很快；不顺的时候，已经建立好的企业文化是企业再造转型的一个很重要的基础。不管你规模多大，我的建议是越早建立企业文化越好，而且最好是企业发展顺利的时候建立文化。我曾经在1991年遇到一些困境，当时邀请一个朋友来给我参谋如何建立一种文化，后来弄了半天发现，当一家企业面对困境的时候，难以建立企业文化。

　　企业文化中一个很重要的是价值观，即我们相信什么是对的，比如人性本善，“不留一手”。当宏碁还是小组织的时候，我们提“马拉松精神”、“穷小子文化”，因为是穷小子，所以大家要追求出头的一天，要拼。后来公司条件越来越好，我不得不修正了，改成“平民文化”，但我知道一旦我改成贵族文化，企业就一定没有竞争力。

　　要形成一个企业文化，实际上都不是在正式的场合，而是下班时候大家聊天形成的。因为文化是环境价值观，不是我的价值观，作为一个CEO要了解整个组织的未来需要什么文化，试探一些人的想法，取得一个共识。比如说“人性本善”，我们做人事HR的主管每次都反对，问我怎么控制员工上班准不按时 、跷不跷班？我告诉他讲，人性本善的好处就是这么多人加班我们可以不给加班费，大家潜能容易发挥，做得比较舒服。因为我们做脑力密集型工作，人在办公室，脑子在哪里你不知道，所以尊重个人的环境更有利。

　　做企业文化，中间层的干部扮演很重要的角色。因为要落实一个价值观，你要用有效的语言去做沟通，CEO有三头六臂也没用，要靠组织的力量来推动。企业文化不是靠讲的，而是落实到行为，落实到每个人每日 想的和做的，整个企业从上到下都要和企业文化的诉求相符合，才会有效。否则他进公司的时候看到公司写的一大堆企业文化，进来后看到周围同仁不见得是这样子，他就无所谓了。

　　所以企业文化要言行一致，中间干部要扮演很重要的角色。这就要求这些干部了解企业价值观和口号形成的背景和过程，它的精神是什么。这也是常常在一起深入聊天，慢慢才有体会的。

　　还有就是，如果企业一下子扩展的太快，对企业文化的形成也是不利的。我们把一个组织里的文化看成一个小小社会，在早期，如果你要塑造一个和外面的文化不尽相同的文化，假如你不认同外面的文化，就要从开始就塑造新的文化。我当初不认同台湾公司治理的一些文化，比如把借来的钱当自己的钱，短期资金做长期投资，公私不分，采购拿回扣等等。我自己又是采购出身的，所以在创业一开始我就跟创业伙伴和后来加盟的人讲明，我们不认同一些文化。

　　创业家丙：施先生，假如公司在创业的过程中碰到一些困难，比如一款产品开发失利，或者内部人事上的失误，总而言之如果团队打了一场败仗，甚至更为糟糕的连续打败仗，团队和整个公司的士气出现低迷，这时候CEO和团队的核心成员有哪些可以遵循的原则和技巧来度过难关？

　　施振荣：首先，事先要确定不打输不起的仗。有很多挑战可能都是我们能力范围之外的，企业的扩充、成长要有选择性，不要超出你的能力范围太多。你不能一败涂地，要还能东山再起，如果一败涂地再重获机会非常困难，除非归零重新开始。企业发展到一定程度总是不希望归零的。

　　赛事是我们可以选择的，企业的事务就是选择做哪一些产品、做哪一些市场，所以我们自己有选择的余地。我总可以不打这个产品或这个市场上的战争，选择另外一个。所以在不断扩张的时候，要思考我如何有效的掌握机会，万一不顺的话，会不会影响我的长期发展，不能因为这次失败使我的信誉扫地、资源耗尽、信心丧失。只要不是这样，你就可以把那个可以承受的失败看作是成长的必经之路，因为组织不断在做中学，打完这场仗，你一定会更上一层楼。

　　如果还可以再打仗，一切就好办。面子先不要了，因为你已经打了败仗了嘛。我常常说我最不要面子了，我要命，命在比面子在更重要，中国人常常要面子把命都丢掉了。然后很重要的是检讨为什么会打败仗，是能力不足，还是竞争激烈？不管什么理由，创业犯错难免，你总可以重新找到一个发挥空间。

　　检讨完了就是卧薪尝胆，再重新出发。这个过程里面最怕的就是没有信心再去打一场新仗，那么就要有心理建设。心理建设就是把过去的事情检讨，把未来的可能性和应对策略想清楚，把我们的弱点在新策略中加以规避。我个人的经验是把自己的弱点做优先考量。很多人谈策略都是以自己的优势作为策略的主轴，我反而不是这样。我的想法是：我的优势我不会忘记，不可能得不到发挥，但如果我的策略没有思考到我的弱点和局限，那再打仗时弱点暴露出来，一定又要吃亏。

　　但弱点并不是不改善。一次战役打赢了，有战利品了，就有机会弥补自己的弱点。比如资金不足，那我不跟人家打资金战争，规模不足就不打规模战，等有条件了再打。我一定要思考出一个相对比较有胜算、失败之后也不会一败涂地的发展策略。当然在这个过程中总是要损兵折将的，这不是最要紧的，最要紧的是整个团队的信心。

　　在整个战役里面如果有决策失误的时候，总是要有人负责，如果是一个主管，可能他的能力不足，不能胜任那个角色的时候，组织的队形就有必要作调整了。作调整的原因是第一考虑整个组织的能力，另一方面还是树立信心。并不是否定那个人的能力，而可能是位置不对，换一个位置可能对组织的信心又会有所帮助。

　　创业家丁：想请教您企业CEO在看到未来的需求时，如何掌握好提前投资的节奏？

　　施振荣：我们最大的盲点可能是自己的想法。很多时候我们把自己的技术、产品想得很好，但经营企业是要由客户买单的，如果人家不买单，你就要检讨了。到底是时机不成熟，还是你提供的信息不清楚，或者你提供的产品不符合他的需求？企业是为市场需求而存在的，当然这个需求是我们假设的，真的需求是怎么样的，要面对现实。

　　客户不懂，消费者不来买单，这是谁的责任？不能怨消费者，只能自己去调整。调整我们的卖点、产品服务，和客户进行有效的沟通，甚至教育。产品推广和教育市场“1+1”，都需要有人替你买单。世间最伟大的创新发明，市场不一定马上买单。有时候一个产品的研发成本只要花1元钱，教育市场却要花10元钱以上，更麻烦的是还需要10年时间。整个教育过程的时间和成本是无法想象的。

　　所以你想把一个市场弄成的话，一定要考虑你还有多少资源。你的资源是有限的，你要先确认目标市场是否能在你的资源允许的时间范围内接受你的产品，所以滚雪球的思维是非常重要的，你要找到一个点让它能够滚动。要滚动起来的话，你的资源要够，时间要够。

　　创业家戊：但我们创业企业一没钱，二没资源，有没有什么低成本的方法实现自己品牌的推广，或者完成市场教育？

　　施振荣：我想最重要是“种子”。我们大家在创业的时候，实际上都在经营一颗优良的种子，你要让种子的客观环境慢慢去形成。品牌有两个最重要的，一是定位和价值，二是知名度。你要先把自己种子的价值开发出来，这个种子好，客户满意度高、赢利空间大、容易复制，同时还要建立起竞争壁垒，也就是内部的一系列组织能力。有了种子以后，在美国接下来就比较容易，因为它市场比较开放，资金多，只要有种子一出现，资源自然就进来了，马上雪球就滚起来了，挡都挡不住。

　　有了一颗种子以后，还要建立一个“滩头堡”。因为你塑造一颗种子开花结果后，外界和内部员工都会期待你开发另一颗种子，再展一片天。像Google，它不断开发种子，几乎要翻微软的盘。

　　微软最大的财产是什么？就是我们使用电脑的习惯，要翻盘就只能慢慢改变用户用电脑的习惯。Google慢慢让消费者用它的产品，养成习惯，这也不是一天两天。但最近Google的品牌价值是第7名了，微软是第3名，这么快的时间，Google恐怕是有史以来品牌价值增长最快的一个品牌，只有十几年的功夫而已。

　　创业家己：VC投资我们企业之后，相对来说资金不成问题，但像我们很多创业者通常在业务上很强，有市场拓展能力或创新能力，但是财务知识方面比较弱，您对这种类型的CEO有何建议？

　　施振荣：早期宏碁的财务是我太太在管，她管得很紧，但是后来我都交出去由专业经理人来做。我在做宏碁的时候，最重视的就是财务。财务有一些基本的原则，比如说第一不用短期资金做长期投资，只能买原材料，不能用于扩张组织，也不能做研发；第二绝对不为别人的借贷提供背书和担保，因为这个风险我没办法控制，所以要百分之百的避免；第三就是做生意不放账，除了政府以外。这个传统至今仍有，今年美国的家电卖场CircuitCity倒闭，全世界只有一家供货商避免了损失，就是宏碁。

　　公司治理不是靠证监会的规定，这些原则都是通过专业经理人去执行。财务的东西是纪律，CEO要约束自己，如果CEO不自律的话，CFO就会头大了，因为他是CEO雇来的，要配合CEO。所以，财务管理有很多专业的内容，但最基本的原则CEO要知道。像我自己有一段时间经验不足，公司上市以后钱很多，买了很多房地产，到处扩张。这本来也是合理的，如果公司继续能赚钱，我的资金也是够的，但公司一旦亏本就筹不到钱了，你的资金都转去做长期投资了。当时我就放弃了所有长期投资，把地卖掉，股权卖掉，换现金回来，要命不要面子。

　　所以公司有钱，这个钱是谁的？不是你自己的，就算99%是你的钱，那你要保护别人1%的钱，做企业一定要有这个态度。实质上公司的钱一部分是银行的，一部分是供应商的，还有一部分是股东的，而公司的钱平常也分不出来是谁的，你就要有一个纪律，你要知道你是替所有利益相关者在做决策，不是替你自己决策，除非你是100%拥有这家企业。就算你100%拥有，还有两个问题，一个是不要跟自己的钱过意不去，随便去承担不必要的风险，第二你还要对员工负责。

　　最大的忌讳就是杠杆，好的时候杠杆能赚很多钱，不好的时候杠杆就能拖垮公司。有很多人莫名其妙的赚钱，抓住机会了，也有很多人连怎么死的都不知道。这是我在台湾看到的。

　　你赚钱的时候，要分给员工，但企业高管的分红要分批分期，在事后发放。因为高管的决策要几年后才能看到结果，如果他做短期行为把业绩弄上去，埋了一颗定时炸弹在那里怎么办？这次金融危机之后，美国金融业也在讨论实行这种机制，因为他们所有的CEO都是过路客，永续经营的思维不是很强，而我们是很多年前就考虑到这点了。