丰田文化：为百年企业奠基

　　　丰田公司是一家典型的营销型组织，它将组织外部的经销商、消费者、供应商等群体纳入组织大系统，彻底将基于预测计划的传统研产销价值链倒转过来，以顾客的个性化需求为初始输入，作为第一动力，拉动企业销售、研发、生产和物流等运作环节的作业活动，按照“后道工序即用户”的原则，建立了公司与客户之间的即时联系。丰田生产方式闻名于世，显示了独特的组织业务模式、工作方式和决策方式，它的作业活动紧密连接在一起，仿佛一条生生不息的河流。有形的组织背后是无形力量的支持，丰田的运作能够达到如此宁静的境界，归根到底离不开丰田精神、丰田文化价值观的内在力量，文化的力量决定了一个组织的基本行为方式，是引领组织永续长存的灵魂。本文将对丰田的文化大纲进行解读，呈现丰田历史重要人物的理念，并对企业文化管理的核心问题提出一点思考。

　　丰田纲领的结构性力量

　　丰田纲领有五条，1953年由丰田喜一郎及其义兄利三郎归纳出来，它继承了丰田喜一郎父亲丰田佐吉的部分理念，凝结了很多丰田创业元老的智慧，时至今日仍然是全体丰田人的行为理念。这五条纲领，具有内在结构，有无限力量，帮助丰田成长为一家有德行的公司，支撑着丰田前进的步伐。

　　为什么第一条是“上下一致，至诚工作，产业报国”呢?第一条是根本的信念，规定了组织中人与人之间的关系，人与工作的关系，企业与国家的关系，可谓纲领中的大纲领，显示出丰田驾驭整个组织的视野。日本文化与中国十分类似，属于遵循等级结构的东方文化，讲究同心同德，如果不能从上下一致开始就很难形成一个整体，上下一致正是切中了等级结构行为规则的核心，所谓抱团打天下，人心齐泰山移。确立了人与人的关系，组织中的行为才能具备基本的一致性，这是协作行为的基础。至诚工作则表明了丰田人对工作的态度。日本人受佛教禅宗影响很深，做事讲究刨根问底、精益求精，用“至诚”这个态度去工作，员工不只是干完工作，还要不断寻求新的工作方式创造性地工作。对于日本这样一个资源匮乏、不甘寂寞的小国，产业报国是国民的责任，政府也对于汽车产业投入很多实际的支持。产业报国规定了丰田与国家之间的关系，表明丰田责任在身，并非一个只追逐自身股东价值最大化的赚钱机构，它不会致力于追求以政府为靠山的垄断行为，它知道自己的国民身份。

　　致力于研究和创造，永远领先于时代潮流。第二条刻画出企业的核心竞争力，也显示出丰田的品位和抱负。一家组织必须清楚地知道自身的使命与业务，这是组织赖以存在的根本。有了这种规定性，组织才知道自己做什么，组织成员才知道努力的方向。致力于研究和创造充分显示出了丰田创业者的远见。在20世纪50年代，美国福特、通用等汽车公司的大规模流水作业线造就了超乎想象的汽车产量，单车成本的大幅下降使生产能力与消费能力对接，大规模生产与大规模销售结合，成就了美国汽车业的霸主地位。丰田没有盲目引进生产线，没有忙于把产品推销到更多客户那里去，而是看到了竞争的要害——研究和创造。它从一开始就脚踏实地在最根本的环节做文章。丰田不是跟风式学习，丰田的研究创造不只是突破技术瓶颈，不只是研发新车，还创造了顺应日本市场的小批量多品种的生产方式以及与之相适应的一组运作模式。永远领先于时代潮流表明了丰田的抱负。那时丰田家用轿车刚起步，还远没有进军美欧市场的能力，在生产和市场控制能力远落后于美国、技术能力远逊于德国等欧洲企业的状态下，丰田偏偏要在研究创造上永远领先于时代潮流，真是一种有激励作用的远大目标，或许也是对自身不足的提醒。这就是一种远见，一种洞察力。

　　第三条戒华美，追求质实刚健。这一点充分体现了丰田的智慧，超越精明，超越小聪明的智慧，它知道自己“不”做什么。把第三条与第二条放在一起对比，“致力于研究和创造，永远领先于时代潮流”，规定了要做什么，什么是核心竞争力;“戒华美，追求质实刚健”，规定了不做什么，什么是浪费精力。这两条都是原则，一正一反，体现出大取舍的智慧。丰田不大喜欢追求表面文章，讨厌表面华丽没有实质内涵。丰田的“众神之神”、丰田生产方式的实际缔造者大野耐一对此有执著的坚持，他提出要追求本质效率，不追求表面效率，抛弃所谓的“大”，只生产顾客需要的产品，在必要的时间只提供必要的数量。丰田的生产系统是一种独特管理方式与独特技术结合的产物，它在一个流水线上生产不同种类的汽车，采用多能工，一个人看护多台机器、执行多个作业工序，它有自己发明的专用设备仪器，真正使日本拥有了全球无可匹敌的生产制造能力。就是这套系统，这种方式，大野耐一和丰田人坚持了40年才使其逐步完善，其间经历了无数失败，假如有一点投机取巧、追求表面文章的心理，事情开始不久就会被否定掉。