企业慢文化——漫谈员工能量管理

　　张立国、李栋兵、张锐、胡新宇……一张张年轻鲜活的面孔不断在我们面前消逝。华为员工频频自杀的事件引起全社会的关注，华为一向备受争议的“床垫文化”和“加班制度”再度成为人们评论的话题。也反映出当下社会上一些企业管理制度的缺陷和劳动用工中存在的问题，更加暴漏出“狼文化”的缺憾。

　　在这个疯狂加速的时代，快速销费已成为了时代的“代名词”，激烈的竞争迫使企业无休止的提速，员工在匆匆忙忙中加速消耗精力，直至透支，面对“快销文化”席卷下的员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增等问题， 我们不禁要问，以“绩效优先”、“结果导向”为主线的企业“快文化”是否需要做重新的思考?何种企业文化才能更好的管理员工能量，实现双赢?

　　打造“剧本型”企业慢文化

　　企业文化是一种亚文化，更多粘附于企业的经营管理各项活动当中，美国学者特伦斯和阿伦在《企业文化》中给企业文化下的定义是“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。”

　　笔者在咨询及研究中发现多数企业家总会以“企业文化”建设为借口将企业的使命、愿景、价值观像喷头般灌入员工大脑，更有甚者，单一的以量化的指标考核给员工加压，以打造强势结果导向的企业文化，并以此作为员工是否认同企业文化的唯一标准。这种行为方式的结果显而易见，基于业绩考核的员工 “压力管理”会形成自发的内部竞争，有利于企业业绩的改善，但这种“结果驱动”的文化诉求必然是一种无休止的内耗，甚至可以说是“竭泽而渔”的剥削。福特曾说“我雇佣的是一双手，怎么后面站着一个人”。福特的话语揭示了工业化时代加速前进的结果，但指标化管理思维，单一的以绩效考核、指标控制的时代即将结束，工业化思维已经造成了太多的负面影响，消极怠工、精力涣散、离职率居高不下等等……

　　本文提出的“企业慢文化”则是一种关注于“过程”的文化回归，当前时代的企业应该在关注员工效率的同时更加关注员工的内心体验，企业文化更应该作为一种感官体验，在员工疲于工作之余，以一种“慢思维”渗透入员工的工作生活当中。那么，如何才能让员工和企业之间建立宗教一般的强联系?笔者发现员工忠诚很大程度上源于情感的触动与归属，而非理性的推理及判断。正如本杰明•富兰克林曾经说过的：“你告诉我，我会忘记;你给我看，我会记住;让我参与，我会理解。”

　　无疑，员工的焦虑、消极、涣散一方面与工作强度相关，这与管理层任务分配的合理性有着密切的联系;另一方面则来自于员工对未来的不确定性，产生于未知，模糊的未来，包括缺乏职业安全感，担心失业、职业不稳定、缺少归属感，这很大程度上是企业文化不健全的结果。面对体验经济、感受经济大潮的袭来，管理者思考的不应该是“是不是”，更重要的是“如何”进行，包括企业发展目标、战略意图、绩效考评、文化娱乐等，定期不定期进行从高层到中低层的交流活动，将员工纳入到企业发展的轨道，让员工身临其境，得到一种真实的参与体验，尤其要将“过程”概念重新植入企业管理当中，只有这样，才能真正实现企业的“慢文化”管理，“给员工一个故事，一个剧本，企业便是舞台，让员工在这个舞台上编织自己未来的梦!”例如在正略钧策企业管理公司，公司会定期开展员工球类运动、顾问探亲日，旅游活动以及新老顾问交流工作经验、职业发展、学习 及心得体验等，让员工闻到企业的“气味”，听到企业领导者的“心声”，帮助员工清晰自己奋斗的“原因”，实现“过程”化慢管理。

　　通过企业“慢文化”实现员工能量管理

　　据英国一家机构的研究显示，每年由于心理压力造成的健康问题花费的医疗费用和工作缺勤造成的损失达GDP的10％，可以想象，心理压力所造成的员工能量损失对企业及社会造成了多大的费用负担。因此，如何通过企业“慢文化”实现员工的能量管理成为了一个新颖而有价值的话题，

　　企业“慢文化”实质是一种管理理念的提升，企业固然需要员工目标的达成，但具体如何达成方式却多样复杂，员工的能量消散来自于工作压力及强度、归属感的缺失以及未来的不确定性，因此，企业首先需帮助员工清晰自己的定位，找到触动员工最真实的体验点，通过支点撬动员工的热情。这也解释了为什么“体验经济”时代中哈利波特魔法世界，迪斯尼乐园等商业模式如此受人们欢迎，无疑，过程是奢侈品，返璞归真是对于快经济的反抗，也是企业家管理者给员工提供的“高附加值”产品。

　　基于此，笔者认为管理者首先需要思考以下问题，包括“员工是否清晰企业目标”;“员工是否认同”;“企业将要成为怎样，个人又将随着企业的腾飞得到什么”;“公司愿景是否鼓舞人心，是否能让员工看到切实的希望”。在此基础上，定期或不定期的加强与员工的沟通，形成一个开放、友好的沟通氛围，其实“慢文化”、“软管理”、“过程体验”，说的就是如何让员工真正感知到一种返璞归真，包括让员工感受到自己的成长与公司同步，公司形象与个人形象的共担，公司发展与个人发展的统一，具体可通过以下方式进行：

　　1、共同愿景与个人愿景的结合：

　　企业共同愿景必须构筑在个人愿景之上，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现，鼓励形成个人愿景时把企业共同愿景容纳于其中，共同愿景成为个人愿景的一部分。彼得圣吉认为：“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是留在人们心中的一股令人深受感召的力量。

　　无疑，远景呼唤一个企业走向伟大，一个鼓舞人心的愿景是有生命的，会让人们充满激情，忘掉自我，如果企业愿景是引人暇目，令人兴奋的，企业员工认为他们的工作是有意义的、有价值的，付出的努力是值得的，才会感到为之拼搏的兴奋与快乐!

　　2、形象共担

　　结合个人愿景来塑造整体形象是一件十分重要的事情，首先，在塑造企业共同愿景这一整体形象时应该明白，这一整体形象能够全方位展示企业未来的景象，当企业员工分享企业某部分景象时，其脑海中会显现出一个最完整的企业形象以及自身在其中应该扮演的角色，结合个人愿景来塑造共同愿景树立整体形象时，应该将每个人的愿景分解成为片段，片段中寻求能够反映企业方向，整理利益，长远的可能性，。

　　3、双向的绩效评估

　　好的绩效评估是一个双向交流的过程，尤其是开放交流的企业文化理念必须渗透其中，当然，你应该给出一些精确的、可操作的反馈意见，但是你也希望听到员工对自己绩效、个人发展以及职业目标的看法。让每个员工知道他们的绩效评估是他们表达自己的机会，而不仅仅是被动聆听的过程。让员工深刻体会到绩效管理的原因。

　　快销时代并非意味着“员工能量的快速消耗”，与此相反，员工能量的可持续性培养、重塑以及管理更应该是时代的主题，企业呼唤“慢文化”，用“体验”去抗击快时代。