哪一家企业没有内耗

华为内刊上刊登了一篇名为《华为，你将被谁抛弃》的文章，朴实无华的阐述，直奔企业的内耗问题。

华为内刊刊载该文，是出于何种考虑？这些问题如何解决？它们是华为一家独有，还是普遍存在于大多数中国企业之中？由此引发了业界一番探讨。

打破部门墙

这篇文章，与任正非的《让听到炮声的人呼唤炮火》很一致。很可能是任正非的一系列讲话，鼓励了员工去检视身边的问题，于是有了该文。或许有点类似于TCL李东生2006年在内部网发表《鹰的重生》，这是一场企业有重大变革的舆论准备。可能这也正是该文能在华为内刊上登出来的原因。

事实上，其中许多内耗现象，不只存在于华为，也普遍存在于中国企业。通读之后，决定回应其中一个主题无比厚重的部门墙。

企业关键业务岗位出了问题没有人负责。是什么原因造成了这种现象？该文作者很睿智地抓住了“不恰当的考核”这个牛鼻子。

“不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。”

2009年11月，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。稻盛和夫讲阿米巴，张瑞敏讲自主经济体。当时我提了一个问题：“你们俩讲的实际上是一个东西，我不清楚你们各自是怎么考核的？”主持人把这个问题只给了张瑞敏，他的回答是：我们还在摸索过程中。基本做法是，标准利润留归公司，超额利润留归自主经济体内部分配。

中午稻盛和夫跟我吃饭，说到张瑞敏的这个观点，他说当时真想站起来说：“你这样是错的！”事实上，两个经营大师在这一点上确实有不同的认识。

稻盛和夫的观点是，如果两个团队，让当期收入与他们的业绩挂钩，就会在他们中间形成一堵坚硬的墙，久而久之，就会破坏整体效益。

人的本性就是趋利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潜意识也就只关注小集体了。久而久之，本来通畅的管道就会堵塞。企业的整体效益是企业的大系统目标。绩效管理只有分分钟抓住这个大局，才有整体观。

稻盛和夫为了解决这个难题，狠抓了两条。一是员工与员工之间，员工与高管之间，收入最大的差别也就是3倍。二是当期收入跟当期表现不挂钩，但是大张旗鼓地表彰那些做出贡献的员工，让他们享受到足够的、除了金钱收入以外的尊严。阿米巴可以把每个成员每个小时对总体的贡献给考核出来，其中重要的参数是对友邻阿米巴的贡献。借用这种考核方式，稻盛和夫打造出了一个人人关注协作和整体的场域。

提问题不如提建议

李平 品牌定位及特许经营研究专家华为员工能针对企业内部问题提出意见，绝对是件好事，说明员工在自省。

以前任正非做过一件事，那年也是闹得沸沸扬扬的一位新员工给公司写了篇万言书，任正非当时就批复说：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”如今能够允许在内刊上发表这样的文章，说明华为进步了。这也是一件挺好的事。

任何企业都会有内耗的问题，怕的是有问题了你不正视。我就鼓励公司员工提问题、发牢骚，我相信能提出这些问题、牢骚的，肯定是对公司有感情、关心公司的。但有一点，你不能光讲问题，还必须得提建议。

我一直要求公司员工提合理化建议。

我们公司的员工提了合理化建议，一旦被采用，并创造出了价值，公司都会给予精神和物质方面的奖励。最高时我们给一位员工发了十几万元的奖金。

正如该文作者说的：核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。

大家都看到我们这么做了，所以，提合理化建议的人就越来越多。这样坚持了几年下来，现在每个月我能接到的合理化建议平均在233条。里面有解决现有管理问题的，有技术创新的，也有减少浪费的……这些建议有的相当具有操作性，我们就拿去实践，真正实现企业与员工的双赢。

不能一味地向员工的主人翁精神让步

龙平敬 北京金羽杰服饰公司副总经理

看华为内刊这篇文章，突然联想起前段时间《金融时报》专栏作家露西?凯拉韦的《不能一味向顾客让步》。

该文谈到，服装公司Gap的管理层要更换公司LOGO，将“G-a-p”三个字母的位置调整一下。他们发布了一个声明，却意外地掀起了轩然大波。成千上万的人在网上抗议，他们对新标识表现出强烈的不满，甚至是憎恶。一周后，Gap打了退堂鼓，表示将沿用旧标识。

Gap的新标识较旧标识没有明显改进，改与不改区别不大。这件事也让人看到管理层在认真听取消费者意见、为迎合消费者喜好并做出了让步，似乎是件好事情。

但露西的观点则是：这根本算不上什么好事。面对所谓的对产品拥有无限热情的抗议大军，一家公司惊慌失措地举手投降，这不是进步，而是软弱。如果公司管理层听任自己被民众吓倒，他们将失去战斗力，变革将比以往更加艰难，现状将永远维持下去。

两篇文章联系起来，让我从另一个角度来看待华为这个事件：基层员工确实看到的是实情，有了意见，企业可以给反映的窗口。但作为全局把控者，必须要考虑分工，又要考虑层级、跨部门协同，当然，更要先做经营层面更紧急的事情。俗话说，瑕不掩瑜，只要经营层面的大方向正确，管理的瑕疵可以慢慢来。毕竟，企业优化这些问题还需要极高的智慧、极强的领袖和极大的耐心与时间。这个时候，便不能一味地向员工的主人翁精神让步。面对员工的质疑，企业管理层如果立马做出改变，只能让员工以及外围人员看到自己的胆怯，让管理层要坚持管理权，变得更加困难。

万盟投资的王巍先生在微博里提到：企业运营和成长往往是每个局部当事人的不如意，却形成了整体的进步，只有高层组织者才需要全局视野。这是战争，不要求每个士兵都要有将军的头脑。员工无所顾忌的主人翁立场更导致中国企业的混乱。

对王总的观点，我深以为然。