柳传志：以身作则保证企业文化传承

2011年7月17日-18日，由中国企业联合会、中国企业家协会联合主办的“全国企业文化年会(2011)”在北京隆重举行。在谈及企业文化建设的时候，柳传志说联想的做法是要入模子。人人进来就得进入这个模子里，不能有人不遵守。模子是可以改的，新来的人有更创新的思想，模子可以改动，但是不管你带什么先进思想来你也得先遵守完以后才能改。

以下是柳传志的发言：

柳传志：尊敬的王忠禹董事长各位领导、各位来宾，联想是中关村办起来的企业到现在26年了，当时和我们一起办起来的大多数是销声匿迹了，但是联想还在持续发展。介绍之前我用最简短的时间把联想情况做一个介绍，这是联想标准照片，84年的时候我们在小平房里办起来的，当时是中国科学院，在计划体制外投资了20万人民币，由我和10个工程技术人员或者科技人员在这个平房里办的这个企业。现在这个最新情况，联想员工有3万5000人，有7000国际员工。我们在05年的时候专门请咨询公司和我们做了一年调研，感觉到了企业文化有了作用了，但是企业文化怎么定义呢？有千百种说法，我跟王董事长我们俩是好朋友，但是在企业文化定义上是不太一样的。

企业文化怎么形成、怎么起作用？以后怎么传承？当时定义企业文化有两部分内容；一，核心价值观。核心价值观整个企业所有员工从上到下，大家应该做什么？觉得什么好？什么不好不许做什么？应该是明确的。这里面有很多制度没有管理到思想里去，但是希望每个人都往这方面去做，这是所谓的核心价值观。

另外一点是方法论。一个企业应该有自己方法论，我们怎么去做事情？怎么样形成我们自己的管理规律。大概是这么考虑的。讲核心价值观的形成，我先把联想电脑这一块和国际企业竞争的过程介绍一下，从中用实例来说明实心价值观是怎么起作用的。这张图讲的是在90年以后中国政府对电脑市场进行了开放，不再保护的方式来保护自己的民族工业了。一开放以后我们的所有各行各业的信息化都发展起来了，但是自己国家的电脑工业肯定受到了很大冲击，当时我们的老大哥长城，在一年品牌就没有了！后来长城和IBM合作，成为了IBM生产制造基地。当时的联想是纯民营企业，我们资金、我们的技术、我们的管理和进到中国来的大的国际企业是完全没法相比的，不是差一两个数的问题了。当时我们在中国的市场占的份额是2.9%，但是就连续的这几年发展下来，在这种情况下，我们调整了内部的管理结构，大刀阔斧进行改组，后台的仗越打越顺，到2001年的时候我们占了中国市场27.5%，当时我记得有管理学院的教授讲中国某几个行业在中国市场上战胜了国外的企业，那是因为人家派的是残奥会的代表到中国真正奥运会代表竞争，赢不算本事，其实不是这样的。2000年的时候中国市场增长已经超过了各国市场的增长，我们在这里脱颖而出，占到了稳居中国市场第一名，比二三四名加起来占的份额还大，占到中国市场27.5%。但是2001年以后就开始下滑，下滑到24%。为什么？因为有更厉害的竞争对手进入到中国，就是戴尔。戴尔是一个后起的，大概90年代起来的美国企业，它从美国打到欧洲，战胜康泰等，所向无敌，特别的厉害，所以，在中国专业媒体上，香港专业媒体上公认为联想只能在中国跟原有的市场竞争，绝对打不过戴尔，后来我们跟戴尔打了两年，由于他们的市场独立做法是我们市场份额被压缩。到2003年底我们认真的总结了我们的经验教训，把我们这几年怎么做的？戴尔怎么做的详细做了比较选择了一条铤而走险的路，戴尔是直销模式，直接做大客户，  我们是从小企业做起的，当时联想电脑那时候卖给中国银行(3.10,-0.01,-0.32%)、工商银行(4.34,-0.02,-0.46%)人家不买你的电脑，我们只能卖给消费类客户，消费额很大，戴尔做大客户的生意，用直销方式，当时我们决定两种模式我们全要做，既要做大客户的直销模式，也不放弃我们过去的通过销售渠道向广大消费群体供货模式。这样以前人家认为根本不可能，但是我们确实做到了。在这之中各个部门领导如何配合？当时很紧急，如果没有好的文化体系，真的把企业利益放在第一位，是不可能有这么强的执行力的。这里就不细讲了。就是说我们战胜了戴尔。

04年我们做了很大的举动，宣布了并购IBM，这个宣布引起了很大的震动，包括国际上的震动。05年底，我陪曾庆红副主席出访拉美，跟很多企业家吃饭，有两次很光荣把我介绍到前头说这就是并购IBM的那个企业，我觉得自己受宠若惊，人家听了以后说了不起，但是我心里明白，包括我中国同行鼓励我们的都是勇气，但是没有人能相信这个并购能成功，会长讲到了实际并购一般的并购成功率就是70%，在电脑行业里面就是70%。而我们又是一个小的企业，并购一个大的企业，当时我们的电脑营业额是30亿美元，而IBMPC这部分是100亿美元，再加上人家都认为中国企业管理明显落后IBM，怎么可能呢？事实结果是这样的，这张图是2004财年和2007年财年，金融危机发生前的比较，一个是营业额在并购前我们是29亿美元，金融危机发生前我们做了169亿美元的营业额，并购以后果然有很大差别，净利润在并购前我们是1.4亿美元，当时人民币币值稍微高一点。并购后是4.84亿美元，也是有很大幅度的增长。特别是国际市场的占有份额并购前2.4%，并购以后占到7.7%。

当时我们并购前考虑的问题：并购前我们做了准备，非常充分的准备。研究了一年；

第一，研究IBM为什么要卖他们这块业务？他们做是亏损，他们为什么亏损，到我们手里我们并购以后为什么我们就不能亏损？我们怎么做才能不亏损？我们做了研究。

第二，我们想买它的什么东西。当时要买三样东西；一个是品牌、第二是技术、第三是国际化资源。一个企业出去以后重新建立还是说连团队、销售渠道等等一切，这是我们想买个三件东西，我们都买到了。特别是品牌，做的越来越好，我们在国内不仅政府、大国内客户、甚至包括银行、大的企业、甚至外国企业相当大部分用的是我们联想品牌电脑，这是原来IBM牌子。

风险有三点；买了这个牌子市场承认不承认？人家说这个牌子是IBM多年打造的，到联想手里是不是能够保证它的性能和服务？人家怀疑，我们怎么去消除。第二，买的国际化的资源中很大一块是员工，特别是骨干员工，怎么能够保证还继续在中国企业里面很好的工作？这是第二。第三，70%的并购风险就是文化磨合。在我们工作几年中体会到的就是不同国际的人，或者是来自不同企业的人怎么能够配合在一起工作？董事会过去在联想没并购以前基本是以我为主的董事会，尽管我们是香港上市公司，但是不会有太大的争议，现在董事会里面，除了我们以外还有参加一起并购的美国的PE，就是投资公司。其中一个PE是美国大牌PE公司，它的创始人在美国赫赫有名的人物也在董事会里，因此在董事会里怎么能够很好的配合工作？这是一个问题。更重要的是最高管理层怎么配合在一起工作？中国人、欧洲人、美国人、印度人等这就是文化的根本，来自不同国度，东西方思想问题的习惯和对自己的看法等。确实文化磨合表示出问题，这张图是金融危机出现的时候联想出现大幅度的亏损，08年第二个季度的时候，联想集团一个季度还有1亿3300万美元利润，到第三季度5900万，到08年第四季度亏损5900万美元，再下个季度亏损7600万美元。在这个时候，这张图是我们在2009年2月份我们就不得已果断的做出了领导层的改组，首先是董事会进行了改组，我在并购以前我是联想集团的董事长，杨元庆是CEO，并购以后杨元庆出任联想集团的董事长，请了一个外国的职业经理人来担任CEO。到了这个时候，我又重新回去担任董事长的职务，把杨元庆由董事长改任CEO职务，这个改组以后，一个季度以后扭亏为盈，为什么有点波浪呢？每个季度要和每个季度比，在我们行业里一个规律，所以每个季度下面利润都是有比较大的幅度在增长的。

第二张图最能说明增长情况是这幅图，在我们这个行业里面销售量之间的增长的比例，这根蓝色的虚线是行业的平均增长，红色的线是联想的增长，大家可以看到很明显，这两根线的大趋势是一样的，但是在改组以前红线一直在蓝线下面，改组以后我们的增长明显的大幅度的超过了蓝线的增长。其他的几条是我们竞争对手，当时我们在全球排第四位，第一位是HP，第二位是戴尔，第三是宏基和联想。联想增长22.9%，市场平均是2.6%，宏基增长4%，戴尔是2.8%。09年奥巴马和胡锦涛会面的时候希望有几个名企业参加，我们当时参加了，奥巴马说中国企业怎么在美国企业更好的发展？更好的解决美国员工的就业问题？以及怎么样能够吸引更多中国企业去发展？我当时感到自豪的是说了一个数据，美国在那个季度的电脑的增长是5%，而联想在美国的增长是35%，当同声翻译到奥巴马耳朵里的时候，我很注意看他的表情，他当时是发楞了，为什么中国的公司会远远超过了他们！这还是给中国企业争了光。这张图我们在中国市场占有份额，并购前占全球2.4%，并购以后在2.7%，09年改组以后，上个季度我们发表的2001年全年的情况，我们占到全球市场12.2%，超过宏基成为世界第三位。今年我们应该能超过戴尔，在今年年底我们又并购了一家新的企业，在年底超过戴尔是没有问题的。第一名是HP18%，我们也有信心超过他们，因为他们也是由于文化模糊的原因。第一把手和董事会之间发生了巨大的矛盾，原来很能干的CEO被炒走了，上下不能够很通贯。

我在讲我们怎么扭转的时候，我想先说明一下，为什么联想出现大的亏损呢？金融危机只是一个导火索，导火索的意思不是炸药桶，炸药桶一直在这待着呢，金融危机不是导火索，什么是炸药桶呢？管理中是有问题的，是战略制定的问题，我们认为是国际CEO领导最高管理层中有明显的短期行为，国际的CEO第二任我们是从戴尔挖到的常务副总裁，他到联想工作的重要原因就是觉得如果他能把一个中国企业带到很高的高度，那么，他作为一个职业经理人的生涯一定是贴了一层金，当初签了5年合同，如果5年内他离开人们会认为中国企业不可能做成那样，第二，薪金激励中有很大一部分是跟股价有关，在这种思想指导下对未来必须要做的研发投入、品牌投入就不肯投钱了。在我们这个行业里，这两年出现了明显的规律，大家都能感受到，不仅在中国，在全世界消费类客户用电脑的增长高于了企业类的增长，就是以前大家用电脑最多最快是企业，而现在老百姓用电脑多了，所以这块很大的市场，我们并购IBMPC以后进入全球市场，IBMPC主要的品牌是一个高档产品，主要是供给企业用的，跟戴尔作战很合适，但是如果不把民用的消费类的电脑补上的话，我们的市场份额高不了，而要补上这一块非常重要的就是除了要研发和消费类市场产品以外，要建立一个强大的IT系统，电脑内部管理建设一定要跟上，在我们这个行业里供应链是及其重要的，大家都知道电脑随时在减价，库存长的话，成本会大幅度提高，这块的投资，当时我们测算，董事会认为应该要3年投7亿美元，但是CEO和他的班子不肯投这个钱，当然利润就显得很高，刚才我们看到并购以后金融危机之前我们利润又1.4亿美元涨到4.8亿美元，那是虚高，该投的钱你不往下投，后面一定要投。

第二，利润中心一直在中国。市场的销售量在全球铺开了，挣钱的地方在中国，其他地方是贴着赔钱，所以你在海外不做品牌投入是根本不行的。原来的CEO也是不肯做的，这里面涉及到他的短期行为问题，实际上也是文化冲突问题。是不是把企业利益放在第一位？怎么考虑这个问题？文化冲突的时候发生最大的问题是杨元庆先生对应该怎么打仗？怎么制定战略这套非常熟悉，但是真出国以后不能让他去当CEO，因为中国积累经验到海外未必成功，因为海外有很多不同的地方，如果照搬就可能打败仗，那时候董事会不能由我控制，因为是国际董事会，所以很可能就砍人了，如果那样的话，是我们巨大的损失。而在当时，杨元庆更适宜于企业运作，他当董事长的时候发现CEO做的不对，于是对CEO本身提出了建议，而CEO又是一个个性非常强的人，于是就发生了矛盾，而CEO后面也有他的后台，因为董事会里面是被董事会国际的董事聘请来的，于是公说公有理，婆说婆有理，很容易就形成了以中国为一方，如果美国为一方事就大了，如果这样企业就会到万劫不复的深渊里面了，救都救不了，所以在金融危机出现的时候，及时调整，把原来的CEO换掉，把杨元庆换掉是非常必要的。他实际带来很多的骨干，怎么保证骨干不走？所以他们决定让杨元庆担任CEO工作，我来担任董事长。跟国企不同，国企里董事长是一把手，我们董事会里是批准战略，真正在企业里起作用的是CEO领导的管理层，这一点非常重要。

下一张图是一10个人员工会，杨元庆领导8个人中西合璧领导班子，这8个人里面有4个是国际人士，4个中国人，配合得非常好，这是今天真正的打赢这场仗的关键，我在上台前先把这个事衡量了一遍，原来的骨干怎么能让他们留下？第一，他们看在钱的份上留下来的，因为这几个外国人在公司里具有重要岗位的人，金融危机马上找工作也不是那么好找的，所以他们必须要等到他们在这待着，等找到合适工作。我让杨元庆制订了4年激励计划，如果到了4年我们的利润高到什么程度的时候，这个激励将会多高，高到他们简直不能相信的程度。当然利润占了大头，但是跟个人的收入比，他们跟以前的做法不一样，我是把利润里取出一块作为激励，因此这帮人肯定是不相信了，半信半疑工作，半年以后在工作中发现新的CEO和原有CEO工作方式是不一样的，原来CEO国际惯例方式是权利很大，说怎么就怎么做！比如并购一个巴西公司，他请人调查，调查以后跟CFO商量钱够不够，如果够就会召开一个董事会，国际CEO做决定以后，再召开一个班组会，30人以上的大班子，半天时间让大家谈，买不买。这是他们决定的方式。我们做任何决定的时候，这些人都在全球各地，有住欧洲西部、东部、香港的，这些班子里一个月要在一个地方共同讨论三个问题，可能在俄罗斯、南非、也可能在巴西。这三天内充分交流，进行互相性格的了解然后开始务虚，在一个地方花这么多钱并购方式发展业务，还是自身的方式发展业务？并购中会出现什么问题？反复的磨，由虚到实界定，这几个人有重要岗位，他们有充分发言权，这种情况下制定的占全是反复务虚制定的战略，我们今天做各行各业一定会和中国经济形势联合，如果你听某一个经济学家讲话就立刻制定了一个方式，我觉得都很难说准确，实际需要一群人，通过务虚方式最后来制定，而这种方式制定以后执行力比以前大大增强，因为每个人都各管一个地方，哪做的不好，这个人就要负责任。结果他们比第一年年底都达到了自己的激励，而且一个都没有走，积极性比以前高很多，在没有走的情况下杨元庆有能力动手调整他们，谁不合适就可以换更合适的人。

第二，有了这个班子以后就能制定一套正确的战略，这个战略我就不详细讲了，无非是在什么地区怎么发展。比如在新兴市场我们就要份额不要利润，我们赔钱要市场，现在在新兴市场鄂尔多斯(19.83,-0.07,-0.35%)、巴西、印度我们市场份额都超过10%。这个业务一超过10%，不赚钱也可以赚钱。哪要利润？中国和欧美成熟市场哪个赚钱，在总的战略指导下要分解出具体动作。

第三，建立一个中西方共同承认的核心价值观。这个核心价值观，跟刚才联想控股，就是母公司，我们核心价值观不同，这是联想集团的，为什么不同呢？因为有大量外国人士在这，所以对他们的要求很简单，他们反复讨论过，就是两句话说到做到，尽心尽力。因为以前这个公司的文化几乎是说到做不到，所以就变成了这样的一个文化，这样的核心价值观。现在我到全球各地去跟员工接触、讲话开座谈的时候，我觉得国际员工对联想开始建立了信任甚至热爱，怎么讲呢？比如到西班牙都在裁员的时候我们那个员工工资待遇还有所增长，捷克是我们的运营中心，有600多捷克年轻人，他们对中国变革 开放特别感兴趣，也谈了他们的体会，在中国公司有那么好的待遇他们感到非常满意。我们在美国如果要降低成本应该砍掉一批人，但是我们没动，其实对成本是有影响的，但是对美国市场在美国的发展是有很大的好处。总之中西方共同承认了这个核心价值观。

刚刚发表的季度又有大幅度增长，美国利润有大幅度的提高。刚才说的这些事，我们把联想总结了，把管理规律分为两个层次；第一，黄色屋顶的层面，这是一个屋顶图。屋顶的层次是说每一个企业都要对运行层面，对它的管理进行深刻的研究，这是我们认为小企业文化从小要开始建立，但是小企业它在进行管理的时候先得把自己行业是怎么回事，弄的很明白，就像当年联想很小，我们在跟外国企业竞争，怎么从2.4达到2.7？跟每个行业细小环节都进行了分析，执行力很强，这里面具体部署就不讲了。但是屋顶图这块，是每个企业跟每个企业是不一样的。不同的行业当然有不同的管理方式。而第二个层面的管理，我们认为是基础层面的管理，几乎所有的企业应该都是差不多的。说法可以不一样，但是要做好都是差不多的。

第一是机制体制的问题。你用什么样的机制让你的管理层形成主人的感觉？能够充分调查他们的积极性？这是机制问题。在管理上，基础管理我们认为有三件事；第一是建班子。怎么样建立一个真正的好好工作，配合很好的团结有战斗力的班子，这里有具体内容。

第二，制定战略。这个班子怎么制定好的战略？用什么方法去制定？这里面也有详细的内容。

第三，带队伍。怎么让你的队伍很好的打仗？就像解放战争的时候林彪围着长春，如果那些兵围不住，被人家增援部队打垮了就不行，所以兵能打仗很重要，怎么样带好队伍，使你公司员工热爱企业，会干活等等，这些是带队伍的内容。

再回来讲联想的企业文化定义的核心价值观是怎么起作用的。核心价值观在联想里面定义为企业利益为第一位。然后求实进取以人为本。企业利益为第一，各个企业核心价值观完全可以是不一样的，大家各自有各自的核心价值观。我们把企业列在第一位，CEO他们不把企业利益放在第一，企业状况就会出问题。

我主要想强调的是企业文化是怎么形成的？怎么传承的？形成和传承我觉得有三部分；第一是统一思想，最高管理层。大家想法一致，认为这到底是不是我们要做的事？刚才我说的企业利润第一位，求实、进取、以人为本，到底什么内容大家要统一。第二，宣传贯彻。联想做法是我们要入模子，新来的人要有一个入模子班，给大家介绍联想规章制度、联想历史、联想管理和联想企业文化以及员工的交流，我很同意刚才王董事长说的企业文化和核心价值管是改变的，这个模子的意思是人人进来就得进入这个模子里，不能有人不遵守。但是模子是可以改的，新来的人有更创新的思想，模子可以改动，但是你不能不遵守，不管你带什么先进思想来你也得先遵守完以后才能改，不然这个公司就没法办了。

最重要是第三条，怎么让文化能够形成和贯彻呢？统一思想宣传贯彻固然重要，而第三条是最重要的。这句话现在我念的是我在美国公司的墙上看到的标语，话说的有点绝对，但是在我自己体会中我觉得真的是最重要的一件事，这句话是“以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”唯一途径的话说固然重了点，但是以身作则确实是这个企业里能不能树立这个企业文化的根本基础。有的分公司整个形成自己的小帐号，要把小公司拉出去，但是在调整的过程中，确实要以领导以身作则努力宣贯才能形成。

公司刚成立的时候我们有一个张总，我们第一笔金是给人家验收机器、讲课挣的服务费，我们第一单任务就是为中国科学院买了300台香港商人的(XX机器)进行验收，香港商人给了我们张总800港币，给他个人，当天晚上张总非常的紧张回来跟我们说，开会的时候就说香港人要给我800港币我怎么办？其实人家是悄悄给他，让他自己拿这个钱，当时800港币是非常大的数字，当时我们工资是100港币，那时候8倍工资跟现在不一样，那时候加100块钱马上家里生活会改善很多，那时候买正常食品都是受很大影响的。于是那天我们做了一个决定，说老张你回去明天跟那个港商说，如果我们按照原有标准验收的话你的钱还给不给我？那个港商说没有问题，我们就是为了让你表示敬意，于是张总把钱拿回来入到我们的大库里了，做了非常好的典范。

还有一个故事，在办公司的时候，我们有5个男同志，包括我在内都是抽烟，我自己抽烟已经是抽了18年的历史，到了办公司的时候出现了问题，因为我们自己个人抽烟，当时是72块钱的工资，买的烟是2毛几烟，来客人才抽3毛多钱，过年的时候家里摆一盒5毛多的烟。到一办公司的时候，那时候人家交流没有说互相喝酒，没有那个条件，让一棵烟感情近了很多，但是得让好烟，我们就不知道买5毛多钱烟公家也抽自己也抽好还是怎么办？后来我们下决心把烟戒了。抽了18年烟一条好烟都没抽过，非常大的遗憾。

我们当初刚办公司的时候，我们有一个工人师傅给我们做一个推工具的车到工厂里做，加工费20块，他自己虚报了10块，变成30块，被会计查出来了，全体人员把这个人开除了，后来这个师傅非常难过保证再不犯了，后来变成了技术标兵。再后来一旦有这种情况我们不该不宽恕。在联想当企业办大办好以后，大客户推介他们的子女或者有关人进入公司怎么办？我们在当时就制订了这么一个原则，我们这些人都是计算所出身的，所以子女都是学计算机的，那个年代学计算机比较时髦，后来我们做了一个规定，不准子女进公司，我的两个孩子都是学计算机，在中国念完在美国名牌大学念的研究生，但是坚决不准他们进来，如果进来在管理上一定有问题，因为子女进来以后会造成管理障碍。而对人家推荐的重要的人士的子女，我们采取这样的政策，由三个副总裁同时签字，说明这个孩子不是跟我们任何个人的关系，另外跟家长说明进来以后升迁全靠个人努力，身份在公司是保密的，在公司管理一视同仁。所以我觉得以身作则，然后积极宣贯，这个企业风气就会不一样。

再说一个求实的例子，这个也是一个大毛病，在我那个年代，政治运动多，所以大家要么说空话，要么说瞎话，最好是不说。因此要把话说就往实了说，我觉得很重要。尤其企业里不能自己骗自己，你把这个季度情况说完以后没做到一定会追根求源，我们从哪件事情抓起，从迟到这块说起，迟到是一个契约，定下来几点开会，如果你不请假，20人左右的小会迟到者必须被罚站一分钟，不是说大家开会前站着，是把会停下来默哀一分钟站着。刚开始我们来公司的时候全是科学院所，都觉得自己重要，定到8点开会9点半也做不起来，把这个纪律定下来，第一次开会是我的老处长迟到，我就让他站1分钟，他当时很不理解，我说老吴这个制度也宣贯过了您也听到了，今天晚上很抱歉，我到你们家站一分钟，但是你今天必须站一分钟，从那以后坚持了这个制度，联想从定这个制度到现在将近20年时间，来的人有大学毕业生、国企、政府单位的，谁会把这个制度当回事？所以组织会的人要永远拉下脸就要这么说，在我们这如果开会迟到该罚站没罚站我要把主持人叫到我办公室给我站一分钟，这是做好的规定。我自己也迟到被罚站三次，有一次在电梯里电话打不出去，还有一次开会前碰到我们院长了，我不好意思说我要开会，结果说完话我回去就迟到了，这样的事坚持做了以后，所有人都知道制度就是制度，说一句就是一句。从这个角度来讲，以身作则确确实实是企业文化往下传承的最主要的因素。

最后，这个企业文化的核心价值观。各个企业可以制定自己的核心价值观，可以制定自己的企业文化，我想说的是有点像登珠穆朗玛峰的峰顶，从南坡也可以登上，从北坡也可以登上峰顶，但是不能一个部队一半从南坡上一半从北坡上，或者大家爱从哪上从哪上，这不称职为公司，永远也管理不好，公司执行力要强要么在北坡要在南坡上，一个企业必须有自己的核心价值观，必须有自己的企业文化。大家认真考虑好是什么，然后坚决往前推，这时候企业文化就能往前进展了。我介绍完了，谢谢大家！