员工士气:神奇的企业文化

保持员工积极性高涨的武器看来很简单：让员工感到满意和被尊重的企业文化，对企业需要的行为及时奖励，对员工进行合理的回报。但是，说起来容易，做起来难，这对企业的管理基础和水平的要求非常高，需要长期的摸索和修炼，并持之以恒。

　　神奇的企业文化

　　对十年来影响美国企业最重要的因素的研究结论是：一个特定的企业文化决定了企业的绩效。实际上，大多数美国的IT企业费心保持的各种神奇的文化是吸引和保留优秀员工、创新和高绩效水平的关键因素，企业文化的建设是首席执行官的主要任务之一。

　美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4%的流动率(平均水平为20%)。在问到原因的时候，员工们回答：他们受到独特的奖励在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备，在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。

　　企业文化和员工工作绩效是密切相关的。只有强有力的企业文化的支持，才能保证员工长期的优秀表现。虽然，这些文化看来都不太符合常规，但实际上，正是这些承认人性中积极面、渴望成功和自我的需求，让员工闪耀如明星，而显得并不那么规矩的文化使一个个优秀企业也闪耀如明星。

　　薪酬和奖励

　　现在越来越多的人已经不把薪酬放在最重要的位置上去考虑了，而工作的挑战性、接触新科技的机会、事业机会、工作环境和学习 机会的影响力都排在金钱之上。

　　开瑞威尔是加拿大最大的高科技服务公司之一，主要为教育市场提供软件。该公司的员工满意度和顾客满意度都是非常高(分别为97%和95%)。很多薪水低于市场平均水平的软件工程师在公司待了五六年也不跳槽。该公司的主管，将公司的成功归因于他们创造了一个让员工兴奋的环境，在这里，员工感到他们的创意是受欢迎的。

　　当然，并不是提供低于市场水平的薪水就是标准做法。薪酬和奖励的作用不仅仅是对员工贡献的承认和回报，还是一套公司战略目标和价值观转化为具体的行动方案，支持员工实施这些行动的管理流程。在利用薪酬作为激励时，至少应该考虑以下3个问题：

　　1. 员工对薪酬是否看重?看重什么样的薪酬支付方法?

　　2. 能够建立薪酬和行为之间的明确联系(实际上，这一点是非常不明确的，尤其是当目标和行为在组织中并不明确，奖励仅仅是靠感觉进行时)。

　　3. 假如前两个问题的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的数额的奖励才能保证员工的绩效?

　　要回答上面的任何一个问题，都非易事，这就说明了只有精心设计的薪酬体系才能起作用。成功的企业高水平的薪水、各种福利计划，都表明了对员工的尊重和承认，体现把员工与公司看作是一个利益共同体的理念。在美国最适宜工作的100家公司中，有31家公司提供全额带薪假期，26家在公司内开设日托服务。而它们的雇员都认为自己得到了合理的回报。

　　具有创意的奖励计划也是这些公司保持员工高涨的工作积极性的一个制胜武器。无论是口头表扬，还是100美金的奖励，及时性和大事张扬鼓励是奖励的基本经验原则。

　　激活企业标志性体验

　　一些公司往往要经过多少轮面试，才会最终决定录用新员工。这些能鲜明反映企业价值观的招聘方式，就构成了员工的标志性体验，并帮助企业吸引合适的人才。

　　在员工的总体体验中，“标志性体验”是一个引人注目、与众不同的元素，它不仅能够为企业创造价值，其本身也是企业文化和价值观强劲而持续的象征。这种体验来自一系列的日常例行工作，或者说是标志性流程。对于竞争对手来说，想要精确地模仿这一体验颇具难度，因为它是在企业内部逐渐形成的，集中反映了该企业传统和管理层的精神特质，

　　标志性体验这一概念，是过去几年里在我们进行组织学研究的过程中逐渐形成的。最初，我们密切关注的是那些员工高度投入的公司。我们很想知道它们是如何培养出充满干劲、忠心耿耿、富有使命感的各级员工，因此着手编制一份清单，以列出这些公司培养人的做法。然而，出乎意料的是，它们的人才管理方式千差万别。比如，有些公司的薪酬高于行业平均水平，而另外一些公司则处于下游;有些公司以弹性工作制为荣，让员工自行计划 每日 的工作，另一些公司则强调秩序井然、人人按时上班的工作环境;公司在雇主-员工关系方面的基本理念也大相径庭，有的推行家长制，有的采取放任式管理。

　　随着研究的深入，我们越来越多意识到，这种管理方式上的差别绝不是体制中无关紧要的杂音，相反，它恰恰是能够让员工全心投入的关键因素。具备这种能力的公司在彰显其独特性方面做得十分出色，它们对自己的定位了然于心，并不试图去迎合所有人。它们了解自己现有和未来的员工，就像大多数公司了解自己和未来的客户一样。它们知道，每个人的工作理由都不一样，完成任务的方式也不尽相同。它们用具体的实践和事例来生动地展示自己，而不是拿墙上挂着的标语和办公桌上叠放的价值观卡片做表面文章。因此，这些公司的员工是那些能够轻松而热情地融入公司文化的员工，继而建立起一支更为敬业的员工队伍，使公司吸引并留住优秀人才。

　　注重满意度背后的责任感

　　在员工满意度的背后，存在更为根本和关键的东西，那就是责任感。那么，如何增加员工的责任感就值得我们去思考。

　　让员工负责。追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧，惟一有效的方法是增加员工满意度，加强员工责任感。员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。鼓励、诱导，甚至必要时推动和促使员工负起责任来，这才是关键所在。

　　造就负责员工四种方式式。一是慎重地计划 员工的职位。能够刺激员工改善工作绩效，带给他工作上的自豪感和成就感的，莫过于分配他高要求的职务，最低标准就是常态。二是设定高绩效标准。这不是对员工的要求，而是对管理层的要求。较好的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。三是让员工了解情况。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不是等别人来告诉他。为了企业自身利益，企业要知道必须让员工了解多少信息，员工才能承担起企业要求给他的绩效。同时，企业也必须设法让员工为后果负责，员工要知道自己的工作对于其他人、对于整个企业有什么关联和影响，他也应该知道自己对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。四是拥有管理者的愿景，这是一个全局的观念。职务计划 、绩效标准以及信息都是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，才能够站在管理者的角度来看待企业;只有认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。

　　回归组织士气高涨的原点

　　员工并不是像一些理论家宣称的那样永远无法满足，实际上只要满足他们基本的人性要求，员工就会一直热情高涨地工作。关键的问题不是如何去刺激员工，而是如何防止管理者去无意地破坏员工自然地带到工作中的热情。

　　早在半世纪之前，管理大师德鲁克就提出了“知识工作者”的说法，他认为这些员工的基本生产资料不再是资本、土地或劳力，而是有效地利用知识。现在，随着知识员工在组织中的比例不断地增加，企业的形态已经从科思理论中的“交易成本最低的结合点”成为了 “知识运用和创造”的集合体，员工作为知识创造、积累和运用的载体，对企业的作用也日益重要。他们不再是为企业操纵机器生产的手，员工以及他们创造和分享的知识，成为组织创造财富的根源。

　　新的关系模式。在当下的商业现实环境中，员工与管理者的关系有几个基本的类型，每个类型的成因也暗含着一些管理者对员工期望的理解以及所产生的对策。不过，没有一个企业是完全适用一种关系模型的，几乎所有的组织都是混合型的，尤其是那些处于转型期的组织。其中包括家长型组织、对抗型组织、交易型组织等。

　　在家长型组织中，组织和员工关系就像父母对孩子一样关怀备至，组织努力地为员工提供各种保障，比如说，提供教育资助、低息或无息贷款以及公司福利住房等，他们希望企业对于员工来说就是生活的全部，在照顾好员工的各方面需要之后，员工可以安心地在企业里工作;在对抗型组织中，员工是不安定因素和永远的反对者。在员工与管理者的关系中，彼此都信奉的是“你赢我输”的较量，这也决定了他们的行为模式;交易型组织这一概念，是近20年来资本主义高速发展下所诞生的管理哲学，员工从本质上应该被视为商品，他们具有“价格”，而且，除了价格之外，什么也没有。为了适应竞争日益激励的市场环境而逐渐形成的管理实践，“裁员、重组、再造、合理精简、外包和离岸现象”，所有这些术语背后的指向都是在摆脱员工。