段磊 博士
汉哲管理咨询集团 创始人 首席专家
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在影视作品中，我们经常可以看到这样的场景，钥匙“卡啦”一响，主人公推开公寓的房门，身后是明亮的楼道，反衬出主人公黑色的剪影，“啪”地一声，顶灯被打开，房间里瞬时一片光明，主人公的身影清晰地展现在我们面前……
这样一个普通的生活场景，让我们想到了什么？
当我们在黑暗中摸索的时候，我们需要一个开关。跨文化融合也是一样。
这个开关是什么，在哪里？
二十年间，我经历了职业经理人、咨询顾问、企业家三种角色的变化，经历了无数次的企业整合、帮助几十家企业完成了文化的塑造或转型，今天，我终于可以用一句话把这个看似神秘的问题简单化-跨文化融合的“心灵开关”就是：共同的、现实的利益诉求。
下面通过几个笔者亲历的真实故事，来阐述如何找到跨文化融合的“心灵开关”。
大牌酒店管理咨询公司为何铩羽而归？
我大学毕业之后，分配到一家筹建中的星级酒店从事基建工作，当基建接近尾声，开业筹备工作开始，我所在的酒店聘请了一家省内最知名的酒店管理咨询公司（简称A管理公司），做开业的筹备以及第一年的运营工作，作为办公室主任，当时的我全程参与了与A管理咨询公司的对接。
实事求是地讲，A管理公司所派出的团队是非常优秀的，个人素质、专业素质、组织管理能力都非常好，按照委托管理协议，他们在各个部门担任主要管理者职务。在开业前的一个多月时间里，这个团队不分昼夜地与我们工作在一起，对于酒店开业所需要的软件、硬件进行着细心的完善、准备，这时的双方真是处于“蜜月期”- 我们钦佩对方的专业性和职业化，A公司的团队也是全心全意、全力以赴。
开业是成功的，但是，并不意味着双方可以成功地长期合作。两三个月之后，这个管理团队的工作开始有所松懈，开始按部就班地轮流回家休假，“小圈子”的意识也逐渐凸显出来。尤其令我所在的企业不能接受的是，这个团队举行小型PARTY，居然肆意享用属于酒店的昂贵的洋酒……
其实，这种事情，对于国有背景的A企业来说可能已经司空见惯，也未必是什么大问题。但对于一个从经营小型餐厅起家、靠每日 计算营业额而艰苦积累、靠贷款和千辛万苦修建起这座酒店的企业来说，这一行为就是与企业的价值底线严重不符。以此为导火索，我所在的企业与A管理公司提前解约，一个本可圆满的合作就这样在三个月上夭折了。
这是我职涯中遇到的第一次失败的合作，我一直在想，原因是什么？其实道理很简单，就是这个管理团队缺乏和我所在公司的共同的、现实的利益诉求。
作为被派出的管理咨询团队，他们在所在酒店都是部门的基层干部，由于这家酒店的经营已经比较稳定，一年之后回到酒店，他们不但没有更好的位置，可能连来之前的位子也都不确定；此外，这个项目中，他们只是拿到相应的工资和补贴，对于我们的酒店的经营业绩，跟他们并没有直接的关联、或者说关联不大。
而对我所在的企业来说，这个酒店是企业倾尽全力建成的，我们不允许它的经营有任何的闪失，甚至不允许有任何的懈怠、疏忽和浪费。
一个是把它当做职业、当做打一份不好不坏的工，一个是把它当做命根子，缺乏共同的利益诉求，看不到现实的、直接的利益关系，出现这样的结局自然是在所难免。
如何当好“后老子”？
2002年，我参加了我人生中的第一个管理咨询项目，帮助湖南华菱集团完成企业文化的梳理和提炼工作。
在这个项目中，我们所服务的企业集团，同国企变革 中许多的企业集团一样，属于“先有儿子、后有老子”，旗下的涟源钢铁公司、湘潭钢铁公司、衡阳钢管厂等，都是知名的大型钢铁企业，其中有两个是万人级的企业，都有自己成熟的产品、市场、管理机构，为了整合和做大做强，湖南省政府推动和完成了这次重组，华菱钢铁成功上市，集团应运而生，所谓“先有儿子、后有老子”。
在这样的背景下，集团如何定位，如何在企业整体的发展中扮演必不可少、至关重要乃至不可或缺的角色，是考验企业家智慧的重要关口。事实上，当时多数的集团选择了以收取“管理费”为盈利方式，对下属企业的事，能不管则不管，反正整合上市的“战略使命”已经完成了，乐得优哉游哉。
而华菱的掌门人则选择了另外一条道路，首先是决定，集团不再收取下属企业的管理费，自己给自己造了一个生存危机。怎么办？集团利用资金、信息、资源优势，投资、参股金融企业，以风险投资的方式介入高新技术企业，由于投资项目的选择得当，投资收益除满足集团的运作费用之外，绰绰有余，如此一来，下属的“大企业”要对集团另眼相看了-原来这些人是有思路、有能力、想做事的，不是什么都不做、什么都不会做，等着我们养的。
随后，作为富有远见的企业家，李效伟先生通过对集团自身产品结构、生产能力的认真考察，以及对于钢铁行业大势的判断，提出了“发展危机”的观点，他认为，不能到达一个规模水平的钢铁企业、最终将被产业所淘汰，现在看来，这一观点与今天的节能减排以及钢铁行业的整合方向可以说是不谋而合，但早了大概八年左右的时间。所幸的是，这一观点也为当时集团旗下的几大企业所认同和接受。
基于此基础，华菱集团果断地把自身的角色定位为资本、资源的整合者，集团产业布局与升级的策动者，确定了以填平补齐为改造思路，以高起点、高标准为新建项目思路的指导思想。通过自身的资源优势，帮助下属企业募集资金、审批项目，推进了一批短、平、快项目的上马和投产，使得下属企业的产能迅速得到释放。
在此基础上，沿着资本加实业的道路，华菱集团比较早地完成了上规模、上水平的目标，集团也逐步坐实和得到下属企业的认同。
在我们的协助下，华菱集团于2003年出版了《华菱主动危机论》，全面、系统地记录了这一历史性的过程。
这一文化的整合过程，可谓波澜壮阔，代表了国企变革 初期很多企业所面临的共性问题。华菱集团这个“年轻的老子”为什么能够得到下属大企业的认同。其实原因还是：共同的、现实的利益诉求，只不过这一诉求在当时是隐形的，被集团有效地“激活“了。这一共同的诉求就是：危机意识。
对于集团来说，意识到不能作为一个仅仅收管理费的附庸而存在，不能实现价值的组织终将被剥离和淘汰，而集团所拥有的资源、资金、信息优势，是完全可以为自身和下属企业带来价值的，只有为别人创造价值，才能得到别人的认可，那么，这个价值是什么呢？于是，集团按动了“生存与发展”这个敏感的开关。
所幸的是，这个开关恰恰是下属企业的痛点：因为某些建设项目的资金短缺，造成整体产能的受限；不能上规模，将来在钢铁行业就没有话语权；产品结构不好，就没有利润可言…
集团的利益诉求与下属企业的利益诉求实现了共鸣，集团文化的整合就不再是遥遥无期。
超越文化、融合文化
2005年3月，我承担了一个很重要、很艰难也很伟大的工程，为东风日产有限公司乘用车公司进行《东风日产行动纲领》的编写工作。
当时的情况是，东风日产乘用车的经营效果与预期相比并不理想，员工敬业度调查显示，连续两年员工士气处于走低状态。原因很多，但最终大家还是归结到文化的认同上。中日合资之前的乘用车公司，是东风和台湾裕隆的合资企业，彼时的文化状态是：日产文化、东风文化、裕隆文化的势力和影响都在，但缺乏鲜明的主流文化，由于东风有限50：50的合资方式，乘用车公司是真正平等的合资企业-每个部门负责人都是中日各派一名，公司的日语翻译就有数十名。
但遗憾的是，无数的事实证明，妥协的、价值取向不分明的文化，甚至不如独裁文化，不可能造就优秀企业，东风日产当时的情况就是如此，市场的不认同就是最好的答案。在这样的前提下，合资公司想到，要制订一部公司的文化大纲、管理宪法，把没有想清楚的事情想清楚，把没有讨论明白的事情讨论明白，把没有形成共识的观点达成共识。
我所承担的，就是把全部管理问题显化，引导合资双方管理者思考问题、找到答案、达成共识的工作。
通过对3个系统，11个维度，101个问题的梳理，我和我的团队提出了东风日产文化思考的“十大命题”。针对这些问题，我们进行了长达八个月的讨论。值得说明的是，其间，为了进行深入的讨论，乘用车公司全体中层以上干部经数次放下手中的紧急工作、参与到观点的讨论甚至争论中，任勇副总经理、吉田卫总经理每次讨论都全程参加，中村克己总裁也曾专程飞来参与讨论。
经过多次讨论，中日双方终于都意识到，在每一个职能上的“举案齐眉”，只是一种形式上的平等，而不可能实现“合资公司利益最大化”，唯一的方式是相互尊重、充分发挥各自所长、取长补短、相互支持，首先把对方的利益视为自己的利益，最终才能实现自身所在企业利益的最大化。
这是一个似乎人类都懂得的、简单的道理，但在企业的实际应用中，由于合资双方所在的利益群体不同，实现起来就是一件异常艰难的工作。但值得欣慰的是，东风日产乘用车做到了。
经过十易其稿，《东风日产行动纲领》以中、英、日三国文字发行，东风有限董事长徐平先生、总裁中村克己先生双双为纲领写了序言。
解决了文化问题的东风日产，自2006年开始在中国乘用车市场可谓异军突起，一跃成为东风有限合资公司版图中最耀眼的明星。前国资委主任李荣融同志在参观东风日产时，用“不容易、不简单”形容其取得的成绩。“《东风日产行动纲领》，我是比较欣赏的。企业文化的结晶是竞争力，企业文化只有来源于企业、发展于企业，才能真正起到作用。每个企业都要有自己的文化，创造出自己的文化。希望东风日产不断锤炼，真正形成有自己特色的文化。”
有幸作为《纲领》的主要执笔人，负责了项目的全过程，是我管理咨询生涯中一件值得记忆的故事。但我仍然没有忘记思考，为什么这次跨文化的理念整合能够成功。
背后的原因，其实仍然是“共同的、现实的利益诉求”，当时的合资双方，面临市场的不认同、面临内部的争议、面临各自母公司对合资项目的厚望，存在现实的、共同的、迫切的利益诉求，这就是：如何破解困局、达成共识、果断行动，取得业绩，得到市场认可…这一结果是刚性的，倒逼所有的管理活动。
在东风日产期间，我们也在认真地学习雷诺-日产联合体总裁、车界奇才卡洛斯戈恩 先生的管理变革 方略，是他，令百年的日产获得了重生。但我们当时其实没有更进一步地思考，一个西方教育背景的企业家如何使得民族性很强的日本员工认同他，难道仅仅是“戈恩流”的厉害，现在想来，还是“共同的、现实的利益诉求”：日产危机日深，无论从管理层还是员工都深刻地意识到，不变革 是死路一条，所以自然而然地加入到了支持戈恩的行列中。
假设今天我们再请戈恩先生整合一下比亚迪，虽然这个企业的规模、历史惯性都比日产小，但我想可能员工不一定能够认同，因为，比亚迪们发展态势良好，没有现实的利益诉求，去听一个西方人教中国人如何管理，虽然他们可以听巴菲特教他们如何投资。
生命中所经历的三个故事，写起来不是那么轻松，但感受却是真切的。
跨文化整合，如果不能找到和按下心灵的开关，任何高深的理论、完美的技术都可能是纸上谈兵，知易行难。
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