企业文化到底有没有用

　　2010年夏秋的减排任务让华辰闲置了部分产能，另一面订单却越积越多，不得已华辰的常务副总经理许奇勇只能在工人还没回家过年之前，“能劝一个是一个，能多做一点是一点”，机器开足了马力，人员也准备等到年三十那天才能迎来久违的休假。

　　劝说员工在阖家团圆的日子里留在工厂里加班，并不是件容易的事，除了支付必要的加班工资外，利用软性的情感进行沟通也是许奇勇必须考虑的。值得高兴的是，现在华辰员工对企业的归属感比半年前的“低谷”时期已经好很多了。

　　一次企业文化摸底调查

　　2010年8月，浙江省文化艺术研究院文化研究中心主任、企业文化评估专家吴福平来到华辰公司，并在许奇勇的支持下，在公司发放了300份调查问卷，回收213份，其中有效问卷178份。调查涉及战略绩效、领导绩效、顾客绩效、学习绩效、财务绩效、环境绩效等6个维度指标。

　　调查的结果并不乐观：华辰公司企业文化效用均值为0.57，与理想值1.00对照，指标值偏低。6项中有2项处于0.57的均值以下。其中财务绩效最低，为0.45；学习绩效次低，为0.54。

　　吴福平还在调查问卷的末尾设计了一个开放性的问答：请您提1条最想对本公司高层提的意见、建议。统筹一下各不相同的回答，发现问题主要集中在工资太低、休息时间短、工作环境差、对待员工不公平不尊重等现象上。

　　比如有人留言说：“应给予员工更多的休息时间，和家人团聚，待遇要公平一点，工资不平等，领导也要多关心员工。”有人抱怨说：“管理太差，现场环境太差，没有把厂当成自己的家，工人缺乏敬业精神，不重视老员工，不在乎工人的心声。”还有员工给出了更具体的建议：“定期对车间主任、科长、部长、中层管理者进行考核，优胜劣汰。给管理注入新元素，作为管理者，并非能维持现状，而是能够创造更好的管理模式，以最小成本创造最大价值，为管理理念引领公司发展。”

　　吴福平对调查参与者的评价是：“华辰的员工在答题时是很实事求是、认真负责的。”如果按6个维度仔细分析，会发现：华辰的发展战略、发展远景，对员工的激励作用不大，员工对单位前景，尤其是个人前途不看好；员工更多地从同事友情当中获得一种心灵的慰藉，而没能太多感受到领导或直接上司的关爱；公司更“看重结果”而不“重视过程”，“外部声誉”虽高，但“内部满意度”却不乐观；公司内部意见一致性较差，原因在于各个层面缺乏充分沟通的习惯，争议辩论太少，敢想敢说的人以及说的氛围都很不够；在财务绩效中，“奖金福利”的激励明显不足。

　　一场闭门的员工代表面谈

　　为了摸清楚这些现象背后到底出现了什么问题，吴福平约了华辰公司的几位老员工，进行了一对一的闭门面谈。

　　时广勇是华辰的制造部部长，他曾被许奇勇看好并准备大力栽培，但是由于看不到公司的前途，中途跳槽到当地一家更大的企业。但兜兜转转一圈，看到许奇勇正努力想让华辰获得新的气象时，他选择了回归。两度“华辰人”的身份经历，使得他对于公司的问题洞若观火。

　　“我们企业发展得不够快，方向有问题，始终徘徊在电器配件这一块，利润率也一直在下滑，现在连5个点都没有。原来华辰的待遇、福利与休假等都比玉环其他的企业要好，但现在业界总体水平提上来之后，华辰反而显得不进则退。”时广勇解释说，去年华辰开始搞绩效考核，行政人员反而拿不到像以前那么多的工资了，由于经验不足，去年反而是考核最不成功的一年，“当时刚好碰到这个调查，结果就显示出来分数这么低。”

　　为何调查结果显示出公司的上下是脱节的呢？华辰行政部部长郦素娟认为：高层的意图到了车间主任那里就断层了，公司的指导思想他们不能完全领会并传达给基层，员工与高层的想法完全不在同一个方向。车间主任、科长这一层级基本都是由普通工人提拔上来的，但公司对他们的学习 很不够。虽然许奇勇也认识到这是一件很重要的事，但由于老板并不插手具体事务，而财务完全是由老板的亲戚在管理，进行过成本核算之后，这些“重要但不紧急”的事情就被人为搁置了下来。

　　一位变革 者的决心

　　许奇勇是以职业经理人的身份进入华辰的。此前他在玉环当地一家大企业待了13年，并升到常务副总的位置。来到华辰，他是希望在自己剩下来的职业生涯中能再带领一家中型企业做大做强。“华辰的产品相当偏门，玉环一万多家企业，像我们为国际著名的冰箱家电企业做配套的就这一家。”

　　因为现有产品线的约束，华辰已经走过了它较为辉煌的岁月。它的上游，原材料塑料全部进口自金田、GE、LG等巨头；而下游，做配套的又是日立、三洋、松下、美的等家电大鳄，因此两头同时受排挤，利润率自然越来越低。

　　2008年年底，许奇勇来到华辰。第一年，他并没有带来一般人想象中疾风骤雨般的巨变，而是沿用老的套路，但他一直在默默观察。这一年华辰的业务初步稳住了阵脚，产值也在玉环所有企业中200名开外的位置慢慢攀升至2009年的工业百强企业之列。

　　从2010年开始，许奇勇将一部分精力投向了引导全员对于企业价值观共同认知上。

　　“企业像一部运转的机器，由‘硬的’和‘软的’两部分组成：‘硬的’就是人、机、料、法、环现场管理五要素；‘软的’就是规章制度与企业文化。没有后者的润滑，机器很快就会坏掉。一家企业如何运行得有效率，这就是一种文化，我的方法是要真正找到企业共同的价值观。”许奇勇说，不要把企业看成是“老板+员工”，因为老板也是一个零部件，“我不说虚的，我希望我们共同的价值观是：企业赚钱、老板赚钱、员工也要赚钱。员工借助了老板这个平台赚到钱，他们如果认识到：帮助企业赚了钱，他也能赚到钱。这样我就成功了。他们会主动去干对的事、好的事与更多的事。”

　　为了充分营造沟通的氛围，华辰的年夜饭员工聚餐也从2008年的24桌开到了今年的36桌。许奇勇让自己更多地变身成一个“布道者”，不断向各层级员工宣讲愿景，讲华辰一年、两年，甚至五年、十年之后会变成怎样，而所有的出发点就是让员工赚钱，同时综合素质也能不断提高。