GE文化跨海作战

　　GE战略重组的成功既有产业的选择（包括产业壁垒/准入条件、产业集中度、市场容量/规模、产业生命周期等子因素），和资本的整合（包括资本市场的利用、多元化的融资渠道等子因素），同时也与GE注重整合过程以及以后的管理融合、文化融合等因素密切相关。

　　全球本土化和本土全球化

　　GE“全球化”的内涵是多方面的，其中每一项活动，包括原材料的采购、产品的生产、销售、人力资源的配置等都要实现全球化，而人才全球化最为重要。

　　GE提出“全球本土化和本土全球化”，这个提法的涵义是，公司不仅能使全球各地的企业实现本土化，使用本地人才，他们能够融入到GE文化当中，而且这些本地人才成长起来以后，也要能够脱离本土，到世界各地去工作，以适应全球发展的需要。

　　这是一种充满智慧的全球战略和国际眼光，是一种人才的大资源观、大流动观和大市场观。这是真正地把全球化与本土化有机结合，并且把两个优势都挖掘、开发出来了。另外，GE人才的选拔，不看国籍，只认你的业绩和价值观。

　　提倡相互欣赏与尊重

　　在GE的合资合作企业中，GE把双方共同的利益放在首位，强调互惠互利；在文化上提倡相互尊重、互相学习。

　　其成功的案例在CFM56发动机项目中得到了充分体现。1974年，GE和SNECMA各出资50%成立CFM，经过30多年的运营，公司取得了巨大商业成功，生产交付了2万多台发动机，全世界每2.5秒就有一架装有CFM56发动机的飞机起飞，成为全球最大的航空发动机制造商，被誉为“世界上最成功的合资企业”。合约到期后，双方又签署了到2040年的合作协议。

　　合作成功的主要原因是双方充分发挥各自的技术、制造和市场优势，并形成了一种商业模式。这种商业模式建立在双方承认各自文化、历史、价值观等的差异，以公司的利益和项目的成功为重，突出给客户和产品创造新的价值，同时尊重母公司的文化，学习借鉴对方的长处，逐步建立起了“信任、宽容、支持”的公司文化。

　　克服“文化障碍”

　　海外并购已成为GE扩展海外市场，实现全球化最常用的一种手段。如何能使被兼并企业的文化适应GE的文化，保证并购能够成功，成为GE海外并购战略的主要组成部分。

　　在做出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估，对于并购成功具有举足轻重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，这些都是评估重点考量的内容。这一阶段的工作可以让管理者对于并购中潜在的企业文化冲突引起足够重视，并为后续企业文化融合模式的选择提供理论依据。

　　GE在大规模并购活动中，逐步形成了一个主要流程。首先，在兼并初期就制定文化融合的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化，还是更愿意建立一种融合的文化。其次，诊断、评估、分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异及其他问题。然后，判断新的文化在合并中所扮演的角色，确定为何需要一种特定的文化。最后，为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。

　　由于人们需要长期的时间来接受新的文化，因此，对文化的融合还要有耐心。这样，既注重了实现“GE化”，坚定不移地贯彻GE文化、GE价值观，又注重了不失去、不抹掉被并购企业原有的文化和优势。这样，就可以为兼并双方的有机融合奠定基础。

　　整合差异最重要

　　多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过独占，企业有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补和资源重组，在更为广泛的程度上完成双赢或多赢的商业运作。

　　企业文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。因此，建设全球化的企业文化，整合差异已成为跨国集团企业文化建设的重要任务。这是经济发展及经济全球化的必然结果，也体现了新经济中融合与共享、竞争与合作的精神。这给企业文化发展提出了新的要求，即不能只从经济和技术等方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异和融合。不管何种形式协作、结盟，双赢模式都必须有文化沟通，有双赢文化、双赢智慧和双赢的思维方式。