不同组织文化的印象管理策略

     作者： 罗殿军、李佳晏 复旦大学管理学院

　不同的组织文化影响着员工身在其中的知觉以及表现，而个体采取不同的印象管理战术也会影响到其在组织中获得的支持。知觉是个体对周围观察事物的感觉解释和整体认识的过程。知觉影响到我们所“看见”的事物，两个具有不同知觉（心智模式）的人观察相同的一件事，会有不同的描述，因为他们的关注重点不同，所以会做出“选择性的观察”。

　　何为印象管理

　　印象一般指人们对别人的看法。从本义上说，印象包含了我们对认知对象各方面的突出特点，它所反映的是印象的总体特征。但是在大多数情况下，我们并不是等到掌握了对象的全部特征之后才形成对它的印象，有时候甚至只需要看一个人的照片或者跟他说几句话就可以形成一种最初的印象。在日常生活中，由于交往的需要，我们常常希望可以给对方留下一个好的、恰当的印象，这种有意影响别人，对自己形成符合自己期望的某种印象的过程就叫做印象管理。

　　逢迎（ingratiation）

　　Jones（1965）就提出印象管理战术中的其中一种类型—逢迎。Jones和Pittman（1982）对于逢迎战术的定义为表演者藉由谄媚的举动或帮助目标观众，让目标观众对于表演者的好感度上升。逢迎行为是最普遍运用的印象管理策略之一，也是被研究最多的一种技术，最初认为逢迎行为本质上是一种不道德的行为。然而，有些学者却较为偏袒各种形式的逢迎。他们指出，在组织中，逢迎行为是一种普遍存在的、有效的社会影响手段，尤其是在组织缺乏兼容性时，它能提供一种保持和谐的社会粘合剂（Ralston，1995）。一个人在逢迎他人时，未必能清醒地意识到他的这种行为。因此，有人把逢迎行为称为“吸引力管理”。在接受了各方的意见后，Jones又重新解释逢迎技术，说他们目的在于使自己更受他人喜欢。

　　此种印象管理行为又可以分为四种不同的实际战略，分别为：①强化他人（complimentary other-enhancement），这种行为通常是特意去夸大他人正面的地方、而刻意忽视负面的地方。例如，下属向自己的上司表明，对他的新主意同样感到兴奋，即使实际上下属并不喜欢它。下属也可以夸大上司的那些令人钦佩的品质，以传达这样一种信息：上司在下属心目中很受尊敬。②同意他人意见、判断与行为（conformity in opinion，judgement and behavior），这种行为是指表演者表现出自己和目标观众有许多共同点，这种假设是基于人们都喜欢和与自己拥有相同价值观的人相处，此种行为范围可能从简单的意见一致到模仿都有可能。例如，下属可以通过告诉上司可以从他的经验中学到很多东西；在微不足道的事情上表示异议，但在那些上司渴望得到支持的问题上赞同他来提升自己在上司心目中的正面印象。③自我呈现（self-presentation），即是对目标观众表现出自己拥有、而且他也喜欢的特质。从事逢迎战术的表演者可以把焦点放在本身的长处和优点上，或是目标观众的长处与优点上。例如下属可以寻求机会让上司知道自己的优势；努力让上司知道，自己有着受人欢迎的声誉，并努力确保上司了解自己取得的成功。④略施小惠（rendering favors）而不怀抱着任何回报的心理也会是非常成功的一种策略。例如下属自愿帮助上司做一些事，如选择公寓的位置，找到好的保险代理等等，通过自己的个人关系网，为上司提供帮助。

　　自我推销（self-promotion）

　　自我推销战略是表演者向目标观众表现出他们的能力与成就，让目标观众认为他们是很有竞争力的，通过树立精明强干的形象，从而使别人认为自己无论在通常能力（比如智力）方面，还是在特殊能力（比如会一种乐器）方面都是略胜一筹的。自我推销战术的方式可以分类为三种：①往自己脸上贴金（entitlements）。如在面试中，应试者试着去强化一个正向的事件，并最大化自己与此事件的关联。比如公司需要具有良好外语水平、善于团队合作、计算机操作能力强的员工，那么可以观察到，许多应试者会声称自己具有公司需要的才能。②自我提升（enhancement）指的是除了最大化自己与正向事物的关联外，还会让他人认为他做的比别人认为的还要多更多。③克服障碍（overcoming obstacles）。在面试中，应试者会特别强调在向目标迈进时，问题与障碍是如何妨碍他，以提升他完成该事件的价值。

　　以上这些都包含在自我推销战术中，主要是表演者对自己不论正面或反面个人特质的呈现，让目标观众形成某种既定的形象，使表演者能够维持心中所期望的自我形象。

　　模范（exemplification）

　　模范战术的定义为表演者自我牺牲或是做些超出自己工作范围的事情，以让目标观众认为他们的确在某些事情上奉献自己。如在没有人愿意在节假日值班时，自己主动要求值班，给目标观众留下以身作则的印象。

　　恳求（supplication）

　　恳求战术的定义为表演者到处放消息以让目标观众知道自己的弱点或缺点，好让目标观众认为表演者是需要帮助的。恳求者非常善于给他人留下自己能力比较差或者看起来很糟糕的印象，通过激活社会责任规范使自己获益（Becker &；Vlartin，1995）。研究表明如果能使别人相信自己无力自助，还是可以从他人那里获得帮助的。

　　组织文化与印象管理

　　在不同的组织文化中，个体的五项印象管理将与之表现出不同的相关性及影响力。根据Robbins（1992）对组织文化的定义强调组织成员共同的知觉，一种共享意义的系统，使组织有别于其他组织。他强调组织文化的认知层面，认为组织文化具有共同分享的信念、价值与规范，且对组织具有独特的认同感。而Wallach（1983）依据组织成员内互动的情形、组织气氛、工作环境，将组织文化分为三类。

　　在官僚型文化（Bureaucratic Culture）的企业中，组织结构与权责划分非常明确、清楚，工作性质大都以标准化或固定化，建立在控制与权力之基础上，此类企业较为成熟、稳定且行事谨慎。此类文化之组织通常为阶层式组织。

　　具有创新型文化（Innovative Culture）的企业所面临的竞争环境较多变复杂，工作充满创造性与风险性，重视成员挑战性与创新性，尊重个人的独特性，容许成员冒险的文化，具有企业家精神与充满野心的员工较容易成功。

　　在具有支持型文化（Supportive Culture）的组织中，文化环境较开放、和谐，具有家庭般温馨的感觉，组织对员工具有较高度的支持与信任、鼓励与开放的态度，重视成员的参与、团队精神与人际关系，具有高度互助合作的精神。

　　为研究组织文化和印象管理之间的关系，我们依据Wallach（1983）所编之组织文化量表，将组织文化分类为官僚型文化、创新型文化、支持型文化；其量表总共21 题，以Likert五点量表衡量。同时，我们设计了印象管理量表，该量表为Bolino和Turnley（1999）根据Jones和Pittman（1982）所提出的五项印象管理战术来发展的量表，所以五项印象管理战术的操作性定义也与Jones和Pittman （1982）所提出的相同。此量表总共22道题目，可测量受测者所使用的印象管理战术技巧。我们选取的样本多数为上海地区的中阶主管以及高阶主管，遍及各个产业：制造业、金融业、服务业、通讯电信业、电子信息业、营建业等等。本研究发出203份问卷，共回收203份问卷，经检视后，删除无效问卷共6份，最后得有效样本197份。有效问卷的回收比率为97.04%。

　　官僚型文化与逢迎战术以及自我推销战术呈现显著正相关，且达到显著水准，显示当组织属于官僚式文化，对于职权与职责划分非常明确且工作性质都已经标准化与固定化，通常是建立在控制与权力上，行事风格较为谨慎的组织工作环境中，个体会比较倾向与采取印象管理战术中的逢迎战术以及自我推销战术。组织文化越是倾向于官僚型文化的公司，处在其中的个体越容易选择采取使用逢迎战术。

　　创新型文化与自我推销战术以及模范战术呈现显著正相关，且到达显著水准，显示当组织工作的环境所面临的竞争环境是动态刺激的，工作较具有创造性及风险性，充满挑战性与创造力的工作环境时，个体会比较倾向于采取自我推销战术以及模范战术。组织文化越是倾向于创新型文化的公司，处在其中的个体越容易选择采取使用自我推销战术。

　　支持型文化与逢迎战术以及恳求战术呈现显著正相关，且达到显著水准，显示当组织工作环境相当的开放和谐，具有家庭的温暖感觉，组织中具有高度的支持及信任，十分重视人际关系时，个体会比较倾向于采取逢迎战术以及恳求战术，其中又以恳求战术的相关性较为显著。显示组织文化越是倾向于支持型文化的公司，处在其中的个体越容易选择采取使用恳求战术。 见图1。

　　组织文化的类型对印象管理中的模范战术及威慑战术并无显著的正向影响，显示组织文化的类型对模范战术以及威慑战术的选择并无重大影响力。

　　不同的印象管理战术

　　我们实证研究结果发现，不同的组织文化适合不同的印象管理战术。

　　由于官僚型文化组织的组织结构及权责划分分明，因此透过适度的逢迎战术，容易得到主管以及同事的好感，来获得同事及主管的正面反应。而官僚型组织的另外一个特点就是阶层相当明确，员工透过适度的自我推销战术，来凸显自身的优点及工作表现。

　　而创新型文化组织比较具有创造性及风险性，因此工作者如何在对的时间抓住机会，以让自己在公司组织中得到重视呢？根据本研究的结论指出，在创新型文化中，自我推销战术以及模范战术被使用得最多，因为在创新型文化中，员工通过自我推销战术以及模范战术，可以加深公司其他人对自身的良好印象。

　　支持型文化的特点在于工作环境较为开放和谐，具有家庭式温馨的感觉，公司对于员工的信任度较高，因此员工处在于这类型的组织文化中，较倾向于使用恳求战术，表现出自身需要帮忙的特点，由于公司气氛较为开放并具有高度的互助合作精神，透过恳求战术，可以在工作上得到同事以及主管的辅助。

　　组织文化与印象管理存在明确的其相关性，且组织文化对印象管理具有有影响力，因此员工可以通过不同印象管理战术更好地在组织中生存，且能够更进一步的达到自身的利益以及组织的利益。透过印象管理战术，也能够将员工的形象整饰，适合其所属的组织文化环境，使其在公司组织中表现得更良好，得到组织的认同，以及自我的实现。

威慑（intimidation）

　　表演者通过树立一种令人畏惧的形象来获取社会权力和影响力。在某种程度上，威慑行为和逢迎行为是相互对立的（Jones； Pittman， 1982）。此种印象管理行为大多是由上司、也就是握有权力的一方所进行，其目的主要在于使他人能够服从、跟随他的意见。

　　组织文化与印象管理

　　在不同的组织文化中，个体的五项印象管理将与之表现出不同的相关性及影响力。根据Robbins（1992）对组织文化的定义强调组织成员共同的知觉，一种共享意义的系统，使组织有别于其他组织。他强调组织文化的认知层面，认为组织文化具有共同分享的信念、价值与规范，且对组织具有独特的认同感。而Wallach（1983）依据组织成员内互动的情形、组织气氛、工作环境，将组织文化分为三类。

　　在官僚型文化（Bureaucratic Culture）的企业中，组织结构与权责划分非常明确、清楚，工作性质大都以标准化或固定化，建立在控制与权力之基础上，此类企业较为成熟、稳定且行事谨慎。此类文化之组织通常为阶层式组织。

　　具有创新型文化（Innovative Culture）的企业所面临的竞争环境较多变复杂，工作充满创造性与风险性，重视成员挑战性与创新性，尊重个人的独特性，容许成员冒险的文化，具有企业家精神与充满野心的员工较容易成功。

　　在具有支持型文化（Supportive Culture）的组织中，文化环境较开放、和谐，具有家庭般温馨的感觉，组织对员工具有较高度的支持与信任、鼓励与开放的态度，重视成员的参与、团队精神与人际关系，具有高度互助合作的精神。

　　为研究组织文化和印象管理之间的关系，我们依据Wallach（1983）所编之组织文化量表，将组织文化分类为官僚型文化、创新型文化、支持型文化；其量表总共21 题，以Likert五点量表衡量。同时，我们设计了印象管理量表，该量表为Bolino和Turnley（1999）根据Jones和Pittman（1982）所提出的五项印象管理战术来发展的量表，所以五项印象管理战术的操作性定义也与Jones和Pittman （1982）所提出的相同。此量表总共22道题目，可测量受测者所使用的印象管理战术技巧。我们选取的样本多数为上海地区的中阶主管以及高阶主管，遍及各个产业：制造业、金融业、服务业、通讯电信业、电子信息业、营建业等等。本研究发出203份问卷，共回收203份问卷，经检视后，删除无效问卷共6份，最后得有效样本197份。有效问卷的回收比率为97.04%。

　　官僚型文化与逢迎战术以及自我推销战术呈现显著正相关，且达到显著水准，显示当组织属于官僚式文化，对于职权与职责划分非常明确且工作性质都已经标准化与固定化，通常是建立在控制与权力上，行事风格较为谨慎的组织工作环境中，个体会比较倾向与采取印象管理战术中的逢迎战术以及自我推销战术。组织文化越是倾向于官僚型文化的公司，处在其中的个体越容易选择采取使用逢迎战术。

　　创新型文化与自我推销战术以及模范战术呈现显著正相关，且到达显著水准，显示当组织工作的环境所面临的竞争环境是动态刺激的，工作较具有创造性及风险性，充满挑战性与创造力的工作环境时，个体会比较倾向于采取自我推销战术以及模范战术。组织文化越是倾向于创新型文化的公司，处在其中的个体越容易选择采取使用自我推销战术。

　　支持型文化与逢迎战术以及恳求战术呈现显著正相关，且达到显著水准，显示当组织工作环境相当的开放和谐，具有家庭的温暖感觉，组织中具有高度的支持及信任，十分重视人际关系时，个体会比较倾向于采取逢迎战术以及恳求战术，其中又以恳求战术的相关性较为显著。显示组织文化越是倾向于支持型文化的公司，处在其中的个体越容易选择采取使用恳求战术。 见图1。

　　组织文化的类型对印象管理中的模范战术及威慑战术并无显著的正向影响，显示组织文化的类型对模范战术以及威慑战术的选择并无重大影响力。

　　不同的印象管理战术

　　我们实证研究结果发现，不同的组织文化适合不同的印象管理战术。

　　由于官僚型文化组织的组织结构及权责划分分明，因此透过适度的逢迎战术，容易得到主管以及同事的好感，来获得同事及主管的正面反应。而官僚型组织的另外一个特点就是阶层相当明确，员工透过适度的自我推销战术，来凸显自身的优点及工作表现。

　　而创新型文化组织比较具有创造性及风险性，因此工作者如何在对的时间抓住机会，以让自己在公司组织中得到重视呢？根据本研究的结论指出，在创新型文化中，自我推销战术以及模范战术被使用得最多，因为在创新型文化中，员工通过自我推销战术以及模范战术，可以加深公司其他人对自身的良好印象。

　　支持型文化的特点在于工作环境较为开放和谐，具有家庭式温馨的感觉，公司对于员工的信任度较高，因此员工处在于这类型的组织文化中，较倾向于使用恳求战术，表现出自身需要帮忙的特点，由于公司气氛较为开放并具有高度的互助合作精神，透过恳求战术，可以在工作上得到同事以及主管的辅助。

　　组织文化与印象管理存在明确的其相关性，且组织文化对印象管理具有有影响力，因此员工可以通过不同印象管理战术更好地在组织中生存，且能够更进一步的达到自身的利益以及组织的利益。透过印象管理战术，也能够将员工的形象整饰，适合其所属的组织文化环境，使其在公司组织中表现得更良好，得到组织的认同，以及自我的实现。

　　在不同的情景中，人们总是倾向于表现出不同的自我来迎合所处群体的意见，例如在面对小孩和成人、上司和下属、客户和朋友时，人们表现出来的行为是很不相同的，这体现了人类行为的多重性。早在19世纪，心理学家威廉·詹姆斯（William James）在其经典著作《心理学原理》中就运用了“多重自我的比喻（metaphor of multiple selves）”来描述这一问题。最早对印象管理进行专门研究的是社会学家欧文·戈夫曼（Erving Goffman， 1959），在他所写的《日常生活中的自我呈现》一书中指出，印象管理存在于人们的社会互动过程中，并指导着我们的行为，帮助我们预期别人对我们的希望是什么。

　　印象管理是组织内成员常用的一种行为策略，此种行为之目的在藉此增强他人对自己的印象以达到行为人的意图。员工为了个人或者组织的利益会尝试着进行印象管理行为，希望对个人及组织的日常工作或营运有所帮助。对个人来说，印象管理是一项利多于弊的战术，可以有效提升自己在公司组织中的形象以及个人地位，吸引他人的注意和好感。

　　依照在印象管理中所处的立场不同，组织成员可分为“表演者”、“接收者”以及“第三者”三种角色：“表演者”扮演的是实际进行印象管理的行为人角色；“接收者”是表演者进行印象管理的目标，也就是直接接受到印象管理的人；“第三者”所扮演的角色为冷眼旁观的他人，并得以客观地看待此事。

　　Schlenker（1981）对印象管理的定义为：表演者对自己在他人眼中的信息进行操控，也就是表演者（actor）试图影响目标观众（target）对表演者本身的知觉。而Jones（1982）也提出把策略性的自我表现定义为：受到权力增长动机影响的，被个体设计来去引发他人对自己的特质进行归因的行为特点。Jones和Pittman（1982）对印象管理的分类有逢迎、自我推销、模范、恳求和威慑五项。