如何进行文化改造

　　《当代经理人》：一个企业要实现全系统文化的改变都需要什么？这些因素在这个转变过程中分别扮演什么样的角色？

　　理查德·巴雷特：第一、对文化的量化测评。过去，企业文化、价值理念等无形资产因为难以衡量而很少列入企业管理的业绩考核中。

　　第二、解析价值理念的行为体现。弄清楚被调查员工所说行为价值的具体含义，并且界定清楚这些行为价值的内涵以及具体行为。同时，还要注意什么因素会破坏这些行为价值，以及如何避免这种情况的出现。

　　第三、确认共同理念，嵌入绩效评价。确认一套共同价值观，一般最大数量限制为3、4个行为价值。开展讨论，确定所提议的共同价值观在多大程度上可以接受，哪些价值观是企业愿意支持的？哪些价值观是他们希望在向前发展的过程中长期聚焦的？一旦共同价值观被接受并确立下来，就要决定其中的每一个价值观都有什么具体意义，以及需要实施哪些行为来对它们进行支持。这就是企业文化工作中所说的外化于形。

　　第四、开展教练式学习 。文化转换计划的首要任务都是促使领导团队将价值理念与行为结合起来。领导团队必须言行一致。如果要避免员工群体产生批评言论和不满情绪，领导团队必须在行为方式上做出有目共睹的改变。这个时候，我们要使用领导价值理念和行为评估方法，以及一个两小时的个人教练式学习 会议帮助领导团队改变他们的行为。

　　总之，要成功实现全系统变化，就要使组织价值理念渗透到组织内部的各个方面。它们不仅要对决策过程起到全方位驱动作用，而且在每一项制度和流程中都要有所反映。它们不仅要对领导者、管理者、员工的个人行为和组织的组织行为起到支撑作用，还需要在其中得以体现。它们应该成为一个组织的文化基因的一个部分。

　　《当代经理人》：在您的文化系统转换过程中以开发领导力为出发点，那么如何开发领导力？这样形成的领导力又如何恰如其分的落实在实处？

　　理查德·巴雷特：要想成长为具有全方位意识的领导者，管理者和领导者必须及时地从同事那里获取反馈信息，这些反馈信息必须是发生在指导或教练式学习 的情况下的、能够提供个人真知灼见的信息。最重要的一点是，在反馈信息中，领导者的自我评估与同事对他们的评估是并存的，这无疑是取得进步最好的方法。我们通常不知道别人眼中的自己，有些时候我们自己认为的优点，也许在别人看来就成了缺点。

　　领导力开发可以驱动员工的自我实现；员工的自我实现可以提升客户满意度；较高的客户满意度可以提高股东价值理念。全系统变化始于个人意识的变化，止于组织行为及举止的变化。企业本身不会变化，而是人在发生变化。这意味着如果我们能明确意识的形态、内容及范围，我们就可以使意识的演化过程变成一个有意识的过程。即通过管理企业价值理念，我们可以有意识地促使意识从某一个层次演化到下一个层次。这是一个重要的新观点。据此，我们就有可能找到改进企业成长及发展方式的新途径。因此，价值理念的管理目的也就在于积极地对企业价值理念及行为进行衡量和监测，并以此对企业文化进行不断调整，从而维持企业的较高绩效。

　　文化管理两张皮

　　《当代经理人》：如今中国企业的发展速度很快，在这个过程中企业的文化建设应该处于一个什么地位？

　　理查德·巴雷特：发展速度迅猛的企业很容易会在战略决策上发生偏离，进而引发危机，那么在此过程，一定要注意企业文化建设，根据企业当前所处的发展阶段和长期规划，来制定一个适合自己的文化氛围。比如说刚刚成立的一家公司，其首要目的肯定是生存，那么这个企业的文化就必须实用，但当公司进入正轨后，就得有长远考量，用企业的文化建设引导企业实施价值理念管理，主动地对其成因绩效指标进行衡量、监测并做出反馈。通过价值理念管理，企业能够对自身的企业文化和存在方式加以调整，从而保持较高绩效，并实现其战略目标。

　　《当代经理人》：目前中国企业的文化建设方面存在哪些问题？

　　理查德·巴雷特：我研究过中国的一些企业，发现在中国谈论企业文化的组织不少，但真正能实现企业文化落地的组织却是凤毛麟角。文化落地之所以困难，主要是因为员工文化认知与认可之间的差距，文化只停在嘴上，未触及心坎；口号只记在脑中，却未留在心里。这背后更深层次的原因则是，企业文化的领导者将企业文化简单地当作一种单向说教方式，忽视了员工需求和企业需求，从而将企业文化从企业经营中生硬地剥离下来，造成文化、管理两张皮的僵局。

　　《当代经理人》：企业的文化与整个社会的文化，是一种什么样的关系？

　　理查德·巴雷特：企业文化实际上是企业意识的一种反映，因为企业是由人构成的，所以企业意识层次和人的需求层次有着非常相似的结构。同理，社会是由各种组织构成的，社会的文化就是各种组织文化的综合体现，其中包含了企业文化。可以说企业文化与社会文化密切相关，员工虽在企业上班，但是却生活在社会中，社会文化自然就会渗透到企业里，影响到企业文化的建设。因此企业文化有自己的地缘性，但是，这并不是说企业文化就等同于当地的社会文化，企业文化的目标是追求利润和创造价值，她应该是考虑当地的社会文化又独立于当地文化。

　　《当代经理人》：中国企业也注重企业文化的建设，但大多流于形式和口号，是不是和中国社会的文化背景有关？

　　理查德·巴雷特：不一定。企业文化的改变有两种途径：通过领导层的改变或通过全系统变化。中国企业的文化建设过多集中在领导者和外部效果。成功的企业文化建设则倾向于从内部实现提升，从而保持其文化的成功。

　　无论企业关注什么，文化测量都不能忽视。许多企业每年都使用文化转换工具来测量其针对某一特定目标的绩效。这些目标既可以是整个企业的目标，也可以是某一个业务单元、办事处、工厂或功能团队的目标。这样，每一个领导者、管理者和指导者都能对其所在单元的文化负责。中国企业的文化建设还比较粗放，极少形成细致的体系，也缺乏量化测评，因此，容易流于形式和口号。