从文化管理到组织发展 好企业是可以设计的

　泰德自创立伊始，认真的基因就决定了这是一个“设计型”企业，求真就需从商业文明的嬗变中推演出企业之“德”——责任文化

　　管理大师彼得·圣吉把企业的发展分为五个阶段，第五阶段即“最高阶段”是通过“愿景”和“价值观”来塑造企业。

　　作为一个年营业收入40亿的供应链管理型煤炭流通服务企业，泰德在创立伊始便是一个为理想而存在的企业，泰德的创业者们深刻认识到，在全球可持续发展的大背景下，企业管理经历了100年发展之后，已经进入了文化和价值元素纳入的多维管理时代。由此，泰德的创业者们摒弃了传统企业以战略为主导的“一维”管理模式，直接跨越了传统企业发展理论的前四个阶段，以最高阶段为起点，以不断创新发展的泰德核心价值体系为指导，开创了以企业文化统领组织和战略的企业管理新模式——“三维管理”，打造了一个可持续发展的新型企业组织。泰德坚持以核心价值观和愿景引领企业的可持续发展，认真践行其“内德员工，外德社会”的企业使命，致力于成为一个“好企业”。

　　以文化设计企业

　　泰德自创立伊始，认真的基因就决定了这是一个“设计型”企业，求真就要探求企业的本质，求真就会顺应人类社会的发展趋势，求真就需从商业文明的嬗变中推演出企业之“德”——责任文化。

　　1999年6月15日，泰德创立之日发布的第一份文件《大泰文第1号》，就明确提出泰德最初的核心价值观——认真、有序、勤俭、协作。泰德煤网董事长李洪国认为,“认真”是汉语里最精彩、最有哲学思想的词汇，“认”是追求的过程，“真”是真实、客观实际和客观规律，组合在一起的原义是追求真理、求索客观存在及其变化的客观规律；而衍生出来的“认真”涵义是精益求精，一丝不苟，精细，仅仅两个字就把求真的世界观和精细的方法论阐述得淋漓尽致。

　　创业之初的这种思考奠定了泰德的企业哲学。泰德人不是简单的创业，而是带着信念上路，“一丝不苟地做好每一件事，一心一意的从事一项事业”。虽然从事什么产业、做成多大规模等还未定，但从某种程度上来说，泰德的今天早在创业之初就已经注定了，这便是企业哲学和企业文化的力量使然。

　　从企业创立开始，泰德不断累积和提升对企业发展规律的认知，逐步形成了“真、细、德、诚”的核心价值观，并以之为内核，发展成为包括泰德核心价值观、泰德三维管理、泰德责任体系和泰德诚场的泰德核心价值体系。在不同的发展阶段，泰德的核心价值观几经调整，但是“认真”始终没有变，泰德始终把“认真”置于极其重要的地位。将“认真”带入市场，使泰德很快就闯过了创业期，在2000年春天就实现了盈利，8个月就度过了艰难的创业期。

　　在企业成长阶段，泰德更注重客户与企业双方整体价值最大化的长期合作与坚持诚信，而不是利润最大化，凭借极好的信誉，迅速在全国各地开辟市场，“诚信泰德”成了最好的通行证，客户不用调查就敢与泰德签约，由于双方互信，即使是上千万元的合同、异地交易，也能在几小时之内完成。

　　2005年，泰德走到了爆发式成长阶段的起点，面对多重诱惑，泰德以企业文化为根本出发点，确定了“不占有资源，将战略视野聚焦在如何合理有效利用资源，使资源通过流通实现增值上”的战略指导思想，专注于打造一个专业的供应链管理型煤炭流通服务企业。

　　泰德认为，一个好企业应该为理想而存在。2007年，泰德以一种非常独特的方式——“文化训练营”开展了一次全员参与，历时三个多月，轰轰烈烈的关于企业文化、组织、战略的大讨论，最终出台了象征着泰德迈入发展新纪元的里程碑式文件——“金石决议”。又经过两年多的实践，泰德于2009年正式颁布了《泰德基本法——三维管理》，以泰德管理纲要和基本法的方式将三维管理理论加以固化，系统和全面地对泰德三维管理理论进行了阐述，并明确提出以之指导泰德下一个十年的发展。

　　2009年的金融危机验证了企业若想永续发展，必须致力于做一个“好企业”，应超越传统的盈利考量，视自己为社会公民，成为社会进步与和谐发展的推动力量。而超越的前提是从企业文化出发的基本假设，即需要从一开始就思考和回答这样的问题：为什么办企业？为谁办企业？如何办企业？

　　今天的泰德是十一年前就设计好的，而未来的泰德也需要今天去设计。

　　做“好企业”

　　在企业高速发展的背后，泰德开始思索做“好”一个企业和做一个“好”企业之间的区别。泰德由企业本源出发，即从核心价值观、使命、愿景出发而“知”，由以“德”为核心的责任文化和责任体系而“行”，藉与利益相关者的沟通而“言”，“好企业”就是“知、行、言”合一的责任企业。

　　在企业责任认知的问题上，建构一种新型企业责任理念远比批判和打破陈旧的责任认知论要难得多，但是泰德做到了。泰德认为，企业管理就是责任管理，企业发展就是履行责任。由此，泰德从核心价值观出发，形成了由员工、客户、股东、行业、社会五大利益相关者构成的系统的企业责任管理体系。

　　一种文化——责任文化

　　泰德致力于做一个责任企业，泰德文化就是责任文化，泰德存在的价值就是致力于为包括员工、客户、股东、社会在内的利益相关者不断创造价值。泰德的责任理念和责任体系直接源于企业的核心价值观、使命和愿景，决定了企业未来的发展方向。

　　泰德责任体系从“德”出发，就是从利益相关者出发，以承担企业在社会、经济和环境方面的全面责任为己任发展企业。泰德的文化管理、组织管理、战略管理组成泰德企业的总体管理。泰德的责任理念和策略通过“三维一体”管理落地，并通过企业组织的发展和企业战略目标的实现为利益相关者创造价值。

　　一个组织——责任组织

　　在泰德，企业组织是企业核心价值观、使命和愿景落地的承载，泰德将责任管理与组织管理有机融合，形成了“一个组织”的责任管理体系。

　　向董事会负责的文化管理委员会是泰德责任管理的最高决策机构，董事长为企业责任管理的第一责任人；文化管理部承担企业责任管理的组织、协调职能，外部专业机构提供支撑；高层管理人员与子公司负责人及下属部门/机构负责责任行动的实施。结构清晰、权责明确的企业责任管理体系实现了责任管理与组织管理的一体化，企业责任的高效履行具备了强有力的组织保障。

　　一个战略——责任战略

　　在泰德，战略管理是企业发展的阶段性目标及策略管理，战略目标的实现也就是企业责任阶段性目标的实现。泰德责任管理体系是泰德文化管理体系的重要组成部分。泰德通过平衡计分卡将责任管理与战略管理有机结合，形成了以年度为周期，由企业责任战略制订、关键议题分解、企业责任指标下达和企业责任管理评价反馈构成的企业责任闭环管理体系。

　　在企业战略制订环节，泰德将年度企业责任管理目标及执行策略纳入企业年度战略；在战略目标分解环节，将企业责任关键议题纳入公司战略目标分解到各部门；在企业责任指标下达环节，将企业责任绩效指标和行动方案纳入战略平衡计分卡的公司级指标和部门级指标中同步管理；在企业责任管理评价与反馈环节，以平衡记分卡战略执行评估工具为依据，每季度发布公司责任绩效评价报告。在责任管理与战略管理的协调上，文化管理部与战略管理部全程密切协同，从而实现责任管理与战略管理的真正“融合”。

　　泰德在不断深化企业责任“知”的同时，也在积极开展“行”——履责实践。

　　在员工发展责任上，泰德严守国家劳动法律法规，强化民主管理，注重员工的成长发展与身心健康，构建了全面的能力提升体系，在狠抓安全管理的同时，进一步完善了员工激励与薪酬福利体系，并为员工提供了丰富多彩的文化生活。

　　在客户服务责任上，秉承“双赢就是让客户先赢”的经营原则，泰德将客户服务提升至战略高度，清晰定义服务价值，在现有商业模式基础之上，进一步巩固和优化供应链的网络、流程、组织、关系以及信息系统，全面构建了服务保障体系，从每一个细节中不断提升专业化服务的水平，在高效、环保的前提下，不断为客户创造价值。

　　在公司治理责任上，泰德在持续落实三维管理融合的创新实践中，不断完善公司各项制度与流程，强化审计在公司治理中的作用，信息披露甚至超前于上市公司，在不断优化企业运行效率的同时，聚焦企业家团队建设，致力于打造一个可持续发展的学习型组织。

　　在行业发展责任上，泰德积极引领区域内行业的健康发展，将每年千万元投入的研发成果无条件的对外输出，并投资煤炭供应链核心环节，有机整合产业链各环节中利益相关方，倡行合作共赢。为了解决愈演愈烈的煤炭供需矛盾，泰德成立了东北亚煤炭交易中心，从而优化煤炭产业资源配置，促进产业价值链的高效协同，进而尝试推动中国煤炭市场体系的健康发展。

　　在公益环保责任上，泰德不断推动区域经济的发展以及和谐社区的建设。身置金融寒冬中的泰德于2010年4月正式设立“泰德慈善基金”，并在汶川、玉树的两次地震中捐款200余万元，同时，在大连慈善总会的帮助下，成立了“泰德义工站”，将全体“泰德人”的爱心完美释放。为了实现节能环保，泰德不断强化供应链的组织能力，降低流通成本，提升流通效率，实施标准配煤，使煤炭在使用中的污染尽可能地降低。除此之外，泰德通过企业文化向员工宣导工作与生活中的环保节能方法，并以文化牵头组织“绿动泰德”活动，和员工一起共同践行环保责任。

　　2010年6月15日，泰德正式发布了《2010年度泰德企业责任报告》，系统总结了公司过去一年之中在员工发展、客户服务、公司治理、行业生态和公益环保五个方面的责任履行实践和未来一年的责任承诺。

　　如今的泰德已经为自己制定了企业责任战略，而且已经开始尝试用企业责任战略来引导公司年度战略的制定与实施。从某种意义上来说，今天的他们仍在设计着明天的泰德，设计着一个“好”的企业、“德”的企业。

　　面对未来，在由中国制造向中国创造发展的进程当中，中国的企业拒绝跟随者的角色，开始新一轮冲刺，泰德有希望成为下一代企业的领跑者，而扮演好这样的角色，需要的不仅仅是智慧，更需要创造出一个“诚场”，一个逐渐影响和改变现在和未来的“诚场”。

　　这是一次漫长而艰辛的跋涉，也是一次历史赋予的伟大机遇，应该说，泰德是一个非常“特殊”也是非常“先进”的企业。从某种程度上说，甚至预示着一种“新型企业的诞生和发展模式”。因为，在过去30年乃至更长的时间里，中国企业是被“计划”和“市场”催生的，而泰德则是被企业家“设计”出来的。也许，这预示着某种中国企业发展类型的“新开端”。

　　从不合规到合规、从超越合规到可持续发展与战略融合，一直是企业社会责任发展的必经阶段。但是在经历了变革 开放30年的洗礼与高速发展之后，在大多数企业还在以合规为目标的时候，泰德煤网就看到了可持续发展带来的机会，于是把自己的企业放到了用核心价值观引导的新阶段，明确自己企业的宗旨就是做“好企业”，做“好企业”就是做责任企业。从企业创办之初至今，泰德就从自己的愿景、使命出发，设计自己的企业，把做“好企业”的目标确定为做责任企业。

　　人才决定企业兴衰成败

　　□ 泰德煤网董事长 李洪国

　　国务院发展中心有两位专家每年和我们企业进行近二十次的交流，每次交流中他们会非常兴奋的说又到了哪些企业，看到哪些新的模式、新的蓝图，包括为很多企业制定发展路径。但是每次在交流的后半段都无一例外地听到说没人，没有人才、没有团队，具体来说，就是缺乏组织能力。

　　这些企业大都靠老板个人英雄主义的发挥，很多是靠老板兄弟几个，或者小的团队打天下，依然在奋力拼搏，大多是这样的情况。应该说中国民营企业这样的现状既和我们国家过去三十年发展对于资源的过度依赖，对于土地、人脉的依赖有关，同时也和中国民营企业的游击队战术打法有关。确实很多企业家都发出了没有人才的感叹，但是怎么解决？他们很有钱，也很有想法，他们可以聚集十个、百个专家学者、非常有经验的行业人士，但这样的团队能够完成那样的蓝图吗？这些人都非常优秀，但老板能够驾驭这些人吗？这些人能真正融合进团队吗？如果这个企业很善于建设，有很好的流程制度，组装在一起依然是一个机器性的组织。

　　从创业时的一无所有，到泰德发展的今天，我们没有任何资源，没有煤矿、运力、需求，没有钱。我们有什么？我们只有人。现在，我们这个企业只有500人，但是我们的员工大都是大学毕业生，可以说这个企业只有我一个人在煤炭企业工作过。有人不理解我们为什么会将企业总部选在大连。大连这个城市，远离矿山，但是，大连是物流管理中心、金融中心、信息化的示范中心，有国际化的文化，是中国北方的人才聚集地。我们可以依赖这些资源创新我们的模式，这里的核心就是泰德的人才。

　　2005年的时候，我们的企业在28个可选项目中选择了我们创业的项目——煤炭流通。提出这个想法，应该说很具有挑战性。大家知道，煤贩子，这是政府不支持的产业，实际上我们也看到，煤贩子一罢工，中国的微循环就不好用了。中国的能源70%来自煤炭。微循环不好用，宏观也会出问题。2005年以后国家渐渐认可这个行业了，国家发改委也提出对煤炭流通产业的规范等课题。虽然我们选择了煤炭流通作为泰德的核心产业，但我们究竟要怎么做？我们不做上游开发煤矿。泰德今天实现了40亿的收入，但泰德始终没有煤矿。泰德经历了很多挑战，11年里很容易成为煤炭的窑主和船老板、房地产老板，但我们始终坚持做煤炭流通，我们希望在煤炭流通中创新出一种模式，有点像携程，把航空公司、酒店的资源集约到一起，进行集中采购。

　　我们希望集约铁路、海运、港口、钢厂、银行等资源，为下游电厂个性化的需求提供个性化的服务。我们这样的模式有点像煤炭业的沃尔玛，我们在沿海有18个煤炭储配基地。

　　我们这些年确实在三个维度里获得很多的荣誉，企业在过去的五年获得了70%的复合增长，战略上获得了中国最佳煤炭供应链管理企业称号，文化上获得了中国企业联合会颁发的全国企业文化示范基地称号，组织上获得了中国最佳雇主称号。11年下来，真正取得的成绩我们认为是在三维管理的探索上，我个人的看法是正在构建一种超越战略的组织。

　　2009年泰德开始筹建东北亚煤炭交易中心，今天有70人的团队，所取得的结果和绩效应该说大大超出我们的预期。我们坚信，三维管理模式能够打造超越战略的组织，这是我们当前引以为自豪的，也是泰德构建以内生为主的企业核心竞争力的动力所在。