破解“新型组织的成长”之痛

　10月15日，北京大学光华管理学院、智囊传媒、索奥中国与北京大学MBA校友会，联合中国人力资源开发研究会、北京青年商会、中国红色保健研究院等多家机构，共同举办了“新型组织的成长——学习型组织建设顶级峰会”，并成立“学习型组织建设战略联盟”，300多位企业高层、专家学者，几十家出版社、媒体代表出席了本次峰会。

　　北京大学光华管理学院副院长武常岐为大会致辞，“学习型组织理论创始人”、索奥中国董事长彼得·圣吉先生发表了主题演讲，智囊传媒总裁傅强先生与索奥中国CEO李晨晔先生分别代表“学习型组织建设战略联盟”发起单位做了专题报告和演讲，此外，大唐电力集团副总裁邹嘉华先生、柯达中国首席代表徐斯霖先生、泰德煤网董事长李洪国先生，分别代表国有企业、跨国企业与民营企业就“学习型组织与新型企业成长”的话题，结合自身企业发展的实践，从不同维度进行主题发言，参与了沙龙探讨，并与主办机构一起共同为“学习型组织建设战略联盟”的成立举行揭牌仪式。

　　论坛中，代表们一致认为，当今世界的商业环境和产业模式时刻在发生变化，现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成了企业的常态，建立学习型组织的方法与路径已经成为企业迫切的需求。正是在这种背景下，智囊传媒联合索奥中国、中国人力资源开发研究会、北京大学光华管理学院、北京大学MBA校友会、北京青年商会等多家机构，与多家企业一起，共同承诺成立“学习型组织建设战略联盟”，在可持续发展、跨界协作以及无边界组织合作模式等方面进行紧密协作，为企业搭建“知识架构”，建立“学习型组织”，发展学习社区。

　　“学习型组织理论创始人”、索奥中国董事长彼得·圣吉先生表示，他很高兴看到“学习型组织建设战略联盟”在中国成立，这也是新型网络式社会服务组织的一个探索。通过运用学习型组织的原理，系统应对当下可持续发展的各种挑战，让各类组织机构走到一起，去完成一场开创不同的未来的“必要的革命”。他相信，一定会有越来越多的中国组织加入这项历史性的跨界协作，并逐步开发出远远超越他们现有能力的未来潜力。

　　北京大学光华管理学院副院长武常岐先生则对“中国企业建立学习型组织的实践及挑战”进行了深入探讨，他认为，中国企业向西方系统学习了三十年，时至今日，基本上国际上的“最佳商业实践”在中国都有，但似乎不能完全解决企业发展的根本问题。企业面临着更加复杂的挑战，未来的不可预知、经营环境不确定。所有的这一切都意味着企业只有持续提升基础能力、构筑组织学习能力、形成创新能力，才有机会继续发展。

　　与会代表一致认为，这次峰会是关注未来、创新与变革的思维“碰撞”，是“学习型组织”建立的跨界合作，是新型企业成长的“沟通社区”的发端。相信这场峰会以及“学习型组织建设战略联盟”将为中国企业的管理者们系统思考与跨界合作提供更多的尝试。

　　新型企业组织成长的中国实践

　　当今的企业组织变革更像是一场“舞龙”，龙头很容易转，最困难的是龙身后的尾巴

　　□ 智囊传媒总裁 傅强

　　在全球化大背景下，中国企业的发展面临着太多的不确定性和变数，企业遭遇到与以往不同的困惑，那么如何找到自己的出路?

　　现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成为企业常态。企业组织在新环境下发生了怎样的变化，企业组织遭遇了无法回避的诸多拷问：

　　这些问题如何通过组织变革得以解决？人与组织与社会的新型关系是什么？如何让组织能够健康并可持续发展？

　　一方面，未来不可预知、经营环境不确定、技术日新月异、竞争不断加剧；另一方面，管理幅度逐渐加大、管理难度持续上升、关键人才总是缺乏、知识更新的压力一天天在增加。

　　所有这一切都意味着企业只有持续提升基础能力、构筑组织学习能力、形成创新能力，才有机会继续发展。变革，已经成为企业的一种常态！

　　在我们看来，企业之痛源于发展中的纠结的个人、企业、社会之间的关系不协调！ 文化、组织、战略之间的关系不匹配！ 知、行、言的不合一！ 在新型组织成长中需要注意以下几个问题：

　　——能否达成共同愿景？

　　个人与组织、组织与客户(包括合作者)、组织与社会是什么关系？组织建立与个人、客户、社会之间的“共同愿景”已经非常重要。

　　——是否达到跨界合作？

　　“共同愿景” 建立以及内外部沟通的过程，将是广泛的跨界合作的过程，这包括内部的跨界合作：员工与高层、不同团队之间；外部的跨界合作：企业与客户、合作伙伴、政府等。

　　——系统解决方案是什么？

　　实现内外部沟通的畅通和高效，科学的系统框架是保证。系统框架包括：理论体系、方法体系以及工具体系等。

　　——是否能够进行价值共享？

　　透过内外部沟通平台，实现内外部价值共享：有效的文化落地、品牌价值的提升、资讯的共享以及与利益相关者之间顺畅的互动等。

　　在我们看来，未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。新型企业组织的建设，可以从沟通开始。创新与学习社区，旨在通过建立开放的沟通氛围，并结合组织的控制和管理，推动企业组织不断变革与积累，从而走向未来。

　　这是一场必要的革命

　　未来可持续发展的组织必须将社会、生态环境和经济三者共同联系起来

　　□ 学习型组织理论创始人 彼得·圣吉

　　今天我的演讲主要是以下几个部分：

　　系统化的思考

　　我在麻省理工学院接受学习 的时候，当时学的最主要的核心概念就是系统动力学，就是要去了解组织如何可持续地动态发展。作为一个整体，我们如何去看待一个组织、如何把整个价值链从全局的角度看待、如何完整地看待一个产业或一个系统，其实就像完整地观察自己的身体一样。

　　在多年以前，我咨询过一个项目，这个项目主要涉及到一家世界上非常著名的消费品公司，这个公司面临长期市场份额不断缩减的问题。面对这个问题，这家公司选择了大规模扩大营销的活动，但是没有看到这样营销活动的解决办法是进一步掩盖了深层次的问题，实际上是缺乏创新。这家公司从表面的症状——因销售额不达标而去寻找广告的解决办法，就算现在是目标达到了，销售上去了，但是会产生一系列负面的影响：虽然会培养新的客户，但是这家公司的老客户不断流失了；竞争者可能会开始照搬这家公司的战略营销手段，因此导致这家公司的盈利能力不断地被迫下降。

　　给大家说的这个公司实际上就是宝洁，在宝洁盈利能力不断下降的时候，我们开始与他们的高层有很多的接触，举办了相关问题的研讨会议，在这些会议上宝洁公司的领导层开始考虑是怎样的原因导致他们整个的系统性失败？宝洁在过去二十年当中只推出了一种新产品。大家都感到了他们最关键的重点就是要创新。之后上任的CEO最关注的问题就是根本性的创新，因此经过了这样的反思之后，宝洁在之后的二十年公司财务表现持续好转。

　　我刚才所举的例子，只是很多例子中的一个。要把组织看成一个系统，把各个组成部分看成一个整体，看到他们之间的联动性与互动性。另外也告诉了我们：系统性的思考不仅仅是分析的过程，更重要的是各个成员之间的反思性的对话，一种高质量的对话，以及对于大家所认同的观点不断进行深度的思考。

　　我们可以看到整个人类的系统、组织的系统，都是基于某种假设或者一个世界观。人类的系统和社会的系统实际上就是一个整体，我们看这个世界都是以我们个人的观点来看的，每一个人眼中的世界都是不一样的。

　　心智模式的挑战

　　还有一个重要的问题是如何看待心智模式、如何去反思、如何去创造一种文化。在这个文化中每一个人都可以自如地挑战一些既有观念，一些根深蒂固的观念。对于很多企业来说，他们整个组织最根本的就是建立在一套想法、一套设想之上的。有些设想是正确的，可能有些设想是不正确的，因此必须采取一种反思性的思考方式来看待整个系统。我们看待整个系统的过程，也是反思我们自己的一个过程。

　　在不同的企业，最关键的心智模式是什么样的？在这当中有哪些想法是大家都觉得毫无疑问的；还有哪些想法是处于不利的境界，这样的想法如果到达高层领导层是根本不会受关注的；还有哪些想法是错误的，在过去非常适用的想法和做法，可能在未来就不再适用了。这样的心智模式，实际上每一个人都不可能逃避的。如果不进行一种反思，就看不到心智模式的存在。

　　影响组织的关键心智模式因素可分为两个方面：第一，与所处的环境不协调；第二，很难去反思、挑战心智模式。

　　学习型组织的共同愿景

　　刚才提到宝洁的例子，也是经过不断地反思才了解真正问题的所在。现在显然的一个问题，就是人们为什么必须这么做？到底是什么去不断地激励这样的做法？正是基于对这些问题的思考才使得很多年之前，人们对于学习型组织的共同愿景的思考。

　　为了完成一件很困难的任务，必须要有决心并且很专注地去做。比如讨论宝洁的时候，有位CEO曾经说到，每次我在和别人说到我要建立一个组织、一个企业的时候，我总会说这个组织必须要基于几个要点：必须是开放的，员工必须是信任的，每一个人必须极具创造力，要有一个共同的愿景。

　　当一个人的价值观和所做的事情一致的时候，这个人肯定可以非常忠诚地对他所作的事业有一种承诺，并会一直不断地去做这个事，这就是我们所说的共同愿景。但是有的共同愿景让人不知所措，比较困惑。比如在公司开会，CEO在说话，大家在下面听，很多人认为这就是一个公司的愿景，其实并不是。大家只是对于管理层的服从，对于权力的服从，并不是共同愿景。在个人愿景与最终产生的共同愿景这个过程里，很多时候有很多迷惑性的因素存在。

　　学习型组织的可持续发展

　　接下来要说的例子，是新西兰的一家公司，名称是“破冰者”，这家公司专门生产运动服，原料来自新西兰绵羊身上的毛，这种羊毛的特点是非常保暖，材质又非常轻，一般用来做贴身的衣物。这个企业并不是非营利组织。这家企业的宗旨就是产品的设计要基于大自然。他们整个衣服的制造流程，包括羊毛、染色剂等都非常天然，同时整个材料都是可以达到生物降解的。在这个产品的官网上有一行很小的字，可以追溯产品的起源。买了这个产品，在输入框里输入衣服的条形码，就可以查到衣服的羊毛出自哪个农场主，同时还可以追溯到这个衣服的生产流程经历了哪些步骤，我们把这样的模式叫做大胆的透明模式。

　　这家公司的创始人也是现在的CEO，会在今年11月在新西兰组织一场会议。这个会议主要讨论的是如何从大自然中摄取灵感来设计产品和业务模式，因此他希望这个会议最终能够演变为一种运动，从新西兰开展，然后将这场运动扩展到全球。

　　现在出现了这样新的做法，不仅仅是一种业务模式的革新，同样也是商业运作的变化。学习型组织的工具将会在这样动态变化的环境中变得越来越重要。

　　我们知道在过去一百五十多年的整个工业化进程中，整个全球表层土壤的流失率达到了50%，这个问题不仅仅涉及社会方面的核心问题，同时也涉及到整个生态的环境问题。因此我们需要把社会、生态以及经济三者共同的东西融合起来。未来可持续发展的组织也必须是将社会、生态环境和经济三者共同联系起来的。

　　用三维管理打造超越战略的组织

　　民营企业未来三十年发展的最大困境是缺乏组织的能力

　　□ 泰德煤网董事长 李洪国

　　在过去三十年中国经济的快速发展中，中国的新型企业和民营企业也赢得了巨大的成长空间，表现出了一种前所未有的活力。但是中国的民营企业自身也面临着很多难以破解的挑战。

　　在企业不断地创新走向未来的过程中。我们的看法确实像彼得·圣吉先生所说的，需要有一个共同愿景，需要有一个强烈搭建在个人愿景之上的组织愿景，企业做得如何？从这个角度看，要解决这样的问题，后面有很长的路要走，很多的事情需要完成。

　　泰德煤网是1999年诞生的企业，但是我们的创业期走得比较长，2005年才过得比较充实一些，当时我们还庆幸终于活下来了。创业初期我们想把企业叫做“认真”，想起名叫“大连认真实业有限公司”，到工商局注册，工商局说你们太认真了，没有给我们注册这个名字，因此我们才选了第二个名字：泰德。我们走过了创业期，2005年时，我们认为这应当是我们大展宏图的一年了，因为过去的六年，泰德已经羽翼渐丰。我们始终坚持把我们最初“认真”的理念延续下来，每一个新员工走进泰德，我们都会告诉他，你来到的这家公司的真名叫做“认真”。“认真”的理念在泰德过去的六年中不断被灌输。“认真”到底是什么？我们认为，“认真”就是一心一意地从事一项事业，一丝不苟地做好每一件事。“认”是追求，“真”是客观、真理。追求真理本来是一个过程，但是我们的汉语延续下来，却演绎成精益求精，一丝不苟，追求真理就应该精益求精，一丝不苟。

　　泰德的文化一切都源于“认真”，2005年企业迅速发展壮大的时候，由于“认真”太抽象了，我们把“认真”分解成四个字，“真、细、德、诚”。这四个字和“认真”、和“泰德”很接近，“真”是泰德背面的名字叫做“认真”，前面叫做“泰德”，我们将其凝聚成了企业文化。“真”是客观，“细”是细度，“德”是价值，“诚”是诚场(品牌)。

　　2005年起公司引进了一大批人才，泰德开始了“折腾”之旅。不断地折腾，很多新的理念都用过，比如我们甚至采用过SBU模式，不断地去尝试。大家都知道，采、运、储、销切割开在很多行业是司空见惯的，但在煤炭行业，没有半年很难做到。但只有这样，我们企业中的年轻人才能迅速学会。在煤炭行业，按照传统理念去培养一个高管需要5年，培养一个中层和技术骨干是3年，但是切割以后，培养的速度明显加快了，就比如我们现在的公司负责运营管理的高管，是17位高管中最后一位进入企业的，可不到一年，已经是公司负责运营的一把手了。

　　这种折腾从2005年开始，直至2007年，我们想在企业的管理上做一些创新，提出探索三维管理。我们认为企业要向人学习，探索一种仿人学的理念，因为人是世界上最有学习能力、最有智慧、最能创造发展的群体。组织能不能通过向人学习来创造一种未来的超人和巨人？由此我们提出仿人学。2007年我们提出给企业自身定位，当时，我们已经用八年的时间从初中进到高一，我们提出探索文化管理、组织管理、战略管理三维一体，“德、智、体”全方位的发展方式。德是什么？就是企业的使命和价值观、共同愿景。体是什么？是企业的身体，企业组织。智是什么？是企业的运营战略和商业模式。

　　2009年我们企业推出了《泰德基本法》，它的副标题就是三维管理。过去传统的流行的企业战略管理，在我们看来是一维管理，而一维管理就是扁平化地来看组织管理、文化管理，这有点接近彼得·圣吉先生所说的共同愿景，战略管理是一至五年的短期战略管理，组织管理是一至五年的中期战略管理，而文化管理是一至十年的长期战略管理，只有把过去所谓的十年战略管理用了三个主题运作，才能把过去的管理扁平化，而带来的结果是高管中有专门负责战略管理的，专门负责组织管理的，专门负责文化管理的，三维平行管理，资源得到了超前配置。我们公司现有员工500人，这个行业排名前三的企业，以及其他企业都没有这么多人，也不需要这么多人。我们内部也经常产生争议，是否需要这么多人。

　　我们企业高度稳定，企业从创业到今天马上就要走过12年了，我们没有主动辞退过一个员工，同时，我们还在2008年提出了个性化的泰德愿景。强调“致力于为员工、客户、股东、社会创造价值”，这样一句话却在内部讨论了若干次，内部搞财务、资本的、营销方面的专家，都说股东利益最大化是不可挑战的，营销的说客户是上帝等，但排序的时候我们还是把员工放到最前面，因为我们公司之前除了员工什么都没有，所以这样的顺序更能体现泰德的价值观。

　　三维管理有些另类，有机会也想和彼得·圣吉先生探讨，这样的另类方法是否可以继续？带着这样的问题来到今天的会场，前后两个问题都是围绕组织，真正想得到破解的超越战略的组织是否存在？

　　企业发展模式的改变需要一系列的变革动力

　　转型，是以往成功企业持续发展的必然

　　□ 柯达中国首席代表 徐斯霖

　　首先，要感谢会议的组织者，让我们与大家共同分享柯达中国转型和成长的经历。柯达这个品牌，相信对于在座的各位是不陌生的，柯达在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。

　　从相机到胶片，都可以说柯达的品牌有着相当长的历史积淀，尤其是在行业内的积累，柯达最深厚的历史积淀帮助了一代又一代的消费者留住了生活中最美好的瞬间。

　　从2003年到现在，柯达经历了重大战略转型——“全力进军数码领域”，以影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳的多元化全球公司，在转型中，我想有几点是可以和大家共同分享的：

　　如今，柯达已经年轻化，并成功数码化，转型的初步阶段已经完成。七年来，柯达的数码业务连续保持两位数的年增长率，如今，柯达的产品线上已有超过75%的数码产品。

　　转型中我们总共差不多耗资25亿美元做收购和兼并，并出售了一部分业务，比如医疗影像业务。最终使我们的企业更专注在数码印刷和数码影像领域，现在已经使柯达走向了良性循环的轨道。

　　我们今天正在打造新的柯达，相信利用创新的能力，柯达应该能够更加地辉煌。

　　柯达的过去、今天对于中国意味着什么？柯达一直认为自己的理念是能够把世界最好的技术带到中国，同时把中国最好的技术带到世界各地展现。整合后的柯达，是数码印刷领域唯一可以提供全面解决方案的供应商，全面具备了提供数码印刷成套解决方案的能力，可以满足客户对于流程化、效率化和服务扩展化的一体化需求。我们希望柯达在数码影像、数码印刷领先领域和国内合作伙伴打造更具有竞争力的中国数码印刷产业。

　　我们相信在以后的十年里，随着中国经济模式的改变，有非常多的企业是需要做改变的，技术需要升级，结构需要改变，柯达的转型经验可能对其它企业的转型是有所帮助的。

　　把理念落实到实践中

　　建立学习型组织是一个带有强烈理想追求的过程，最终要通过组织成员内心的体悟达到

　　□ 大唐电力集团副总裁 邹嘉华

　　下午有幸听到了彼得·圣吉给我们讲的关于新型组织的这么一堂生动的教学课，受益匪浅,包括系统思维、学习型组织、创新理论、可持续发展的理念，这无论是对国有企业、民营企业，还是跨国企业，都有很深的借鉴意义。

　　中国大唐电力是2002年12月随着电力体制变革 不断深入，在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建成立，并由中央直接管理的特大型发电企业集团。

　　在建立学习型组织过程中，我认为，建立适应集团公司的一支优秀团队非常重要，因为企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才的竞争必须通过建立学习型组织予以保证。我想学习型组织的建设，不是简单的学习讨论，从哲学意义上来理解，更是一种组织的生存状态，每一个组织都在一定环境里生存并发挥作用。它和周边的环境、所在的体系之间有一个互动，周围环境变化了、体系变化了，你的组织只有适时做出变化，才能真正发挥作用。

　　为了保证学习 工作有序开展，按照“统一规划、统一标准，分层管理，分级实施”的原则，我们建立了以适应集团化管理模式的集团化分级学习 模式。在集团公司统一领导下，三级责任主体共同开展学习 工作；在纵向上，集团公司重点学习 国际化、领军型、急需紧缺的经营管理人才，分／子公司重点学习 经营管理骨干人才，基层单位重点学习 经营管理主管人才；在横向上，人力资源部负责全面管理，各业务部门负责本专业的学习 工作。

　　建立学习型组织提高整体的素质和能力，强化整体的运作水平的提升，就像木桶理论，短板终究会影响整个企业的凝聚力和战斗力。

　　我们集团通过近八年的奋斗，终于成为世界五百强企业，也验证了人才是企业核心竞争力，所以我们如何在今后的过程中发挥中央企业、国有企业重要的战略作用，我觉得建立学习型组织是非常重要的，在这条道路上任重而道远。我想学习实际上是一种信仰，建立学习型组织是一个带有强烈理想追求的过程，最终要通过组织成员内心的体悟达到，从这个意义上说，内心的变化是真正的变化，内心的强大是真正的强大，内心的成长是真正的成长，学习是一个永无止境的过程，促进学习发展方式的转变，产业布局的调整，培养一个组织持续学习的能力，耗时久远，永无止境。

　　创造一个不同的未来

　　我们期待越来越多的合作伙伴，参与到这个联盟中来，形成一个行动学习、实践学习的社区

　　□ 索奥中国CEO 李晨晔

　　几个月前，索奥中国与智囊传媒建立了战略合作伙伴关系，今天，我们又和合作伙伴一起，建立了学习型组织建设战略联盟。

　　索奥的前身是圣吉先生在《第五项修炼》中提到过的“学习实验室”，其目的就是形成不同组织之间的跨界合作，通过实践探讨学习组织如何学习(Learn to learn)。可以说索奥本身就是一种组织学习的实践，这也是索奥中国的定位。

　　五百多年前，王阳明先生提出了“知行合一”的道理；圣吉先生也在谈话中多次提到，学习型组织是“行”的学问——一个人如果不骑自行车，就永远学不会骑自行车，如果不下水去游，也永远学不会游泳。虽然组织学习可以提高组织的工作能力和工作效率，但这远远不是学习型组织建设的目的。一个组织的学习，是这个组织走向未来的过程，是这个组织勾画自己的未来、承诺自己的未来、行动自己的未来、实践自己的未来、学习自己的未来的过程。所以，我们认为，学习型组织建设的实践就是未来组织建设的实践。

　　在学习和实践中我们看到，在走向未来的过程中，我们的企业、政府和非政府机构都面临了巨大的组织挑战，都开始感到过去的思路、方法、路径、工具，既不能解决现有的问题，更不能清晰地勾画未来发展的路径。我们看到，有些已经非常成功的企业，多年无法解决“接班人”问题；有些迅速发展的企业，逐渐陷入了“大企业病”的陷阱；更多的企业是在不确定的未来、激烈的竞争和尚不成熟的管理能力之间，努力而挣扎。但是我们更看到，许多组织已经开始新的实践，问题直指“企业为什么”，“企业做什么”，“企业与社会是什么关系”等等组织发展的基本问题。

　　过去三十年，中国经历了一场波澜壮阔的变革，三十年前的各种组织，到今天已经面目全非，这是一场伟大的进步，也是一次波澜状况的组织的学习。但是，未来三十年呢？当我们的前辈面对三十年前的那个“国民经济濒临崩溃”的烂摊子的时候，说的是“发展才是硬道理”、“摸着石头过河”，正是这种从实践中学习的态度，造就了过去三十年中国的成就。

　　未来三十年，中国企业组织将经历一场新的、波澜壮阔的变革，无论是从“中国制造”到“中国创造”，还是中国走上“绿色发展”之路，都会使中国的企业组织产生根本性的变革，造就一代新型组织。

　　新型组织的建设应该会有多种路径，每一个企业的学习都是独特的学习，每一个企业的路径也应该是独特的路径。同时，不同的企业也可以相互学习，学习如何在学习中学习，共同影响和造就中国企业的未来。

　　从这个意义来说，今天的活动和学习型组织战略联盟的成立，都是这场变革的一种努力，一种组织学习的努力。我们作为联盟的发起者，将开放我们的资源，也开放我们实践，形成新型组织发展的跨界合作网络。我们期待越来越多的合作伙伴，参与到这个联盟中来，形成一个行动学习、实践学习的社区，一个学习未来组织的实验室，并以此为起点、为过程，去创造一个不同的未来。