营销洞察：消费品企业的营销模式升级与创新

消费品领域的营销模式升级

在消费品领域，横向要素驱动的营销整合常常体现为跨界整合营销，跨界营销的实质是企业对消费群体细分的改变。市场竞争的背后是产品同质化、市场行为的模仿化和竞争的无序化等，迫使企业由过去关注企业更多地转向关注消费者。因而，整体市场和消费者的细分方式突破了传统的按年龄、收入或地域特征进行划分的营销惯性，改为按照生活方式、学历、教育程度、个人品位、身份等深层次、更精准的指标定义和解释消费者。

互联网时代无组织力量的出现推动了这种趋势，他们通过微博、互联网，一夜之间能将几十万人，甚至几百万人聚集在一起，而且大家有共同的追求、共同的目标。实际上，这也是组织，但是和传统的组织概念不一样，对不同产业的消费者而言，可能是基于生活方式共同作用的，无边界、非正式的新兴组织能量。这种组织能量所爆发出来的力量，是我们始料未及的，跨界营销就是来源于共同的目标消费者之间的整合营销。

当一个优秀的品牌找到了互补性的品牌，通过多个方面诠释目标群体特征，就可以形成整体的品牌形象，产生更具张力的品牌联想，特别是互补性品牌之间，更容易产生品牌联想。跨界整合营销可以在产品上、渠道上、推广上进行，根据不同行业、不同产品、不同偏好的消费者之间所拥有的共性和联系，把推广元素进行融合、互相渗透，彰显出一种新锐的生活态度与审美方式，并赢得双方具有相同目标的消费者的好感，发挥出“1 1＞2”的协同效应。

微软与英特尔公司早期建立的“Wintel联盟”就是一个典型的例子。当微软占领了操作系统市场，而英特尔公司控制着CPU市场，随着英特尔公司CPU的不断升级换代，微软公司的操作系统也不断更新。消费者要使用新的操作系统，就需要更换其CPU，这就使微软与英特尔公司双方互惠互利，共享市场、共同成长。

新兴企业拥有新的产品概念，顺应了消费群体的消费趋势，符合消费者的需求。对老牌著名企业来说，需要满足需求不断变化的消费群体的心理，满足消费群体尤其是青少年群体的“新、奇、特”的心理。所以，在很多行业，新兴企业和老牌企业合作的跨界营销就产生了。

 可口可乐的跨界整合推广模式创新

 可口可乐和天联世纪《街头篮球》游戏在广告和促销方面的合作堪称经典。2005年底，《街头篮球》游戏正式问世。开始，可口可乐和天联世纪合作开展了“金盖促销活动”，让消费者通过饮用可口可乐，赢取《街头篮球》的虚拟装备。随后，天联世纪将在全国20多个城市举行“街头篮球联赛”，可口可乐是其赞助商。

目前，《街头篮球》的注册用户已突破300万人，且同时在线人数已超过30万人。如此庞大的用户平台，给可口可乐带来的将是更广泛的消费人群。与此同时，可口可乐也通过其户外广告等平台，将其所拥有的部分资源给天联世纪。可口可乐与天联世纪合作后，只要该游戏在线人数超过30万人，可口可乐将每月支付给天联世纪150万美元作为赞助费。

天联世纪通过跨界合作，迅速提高了用户群体规模和营业收入，获得了游戏销售以外的收入，而可口可乐也进一步提高了在青少年群体中的销量和品牌美誉度。

产品相互融合的跨界营销模式，要求合作双方对产品的设计追求一致的美感、力求极致。双方都面向一个类似的消费群体，宣扬共同价值，以及卓尔不群的用户体验等。

奔驰和阿玛尼的“贴牌”合作创新营销模式

奔驰与奢侈品的合作亦是典范，尤其是与著名意大利时装设计师乔治·阿玛尼的完美合作，更是将跨界营销模式提升到一个全新的高度。

该合作开始于2003年秋天的米兰时装周。在2004年的巴黎车展上，奔驰展示了由乔治·阿玛尼设计并赋予了个性化特色的高级特别版CLK敞篷跑车。这款阿玛尼版高级CLK敞篷跑车，采用暖砂色系的特殊油漆和高品质内部材料，使这款车散发出豪华、动感和阳刚的气息。

　　公众对这款车的热烈反应让合作双方意识到，仅仅将它摆放在展厅中绝对不是一个好主意。于是，他们决定限量生产100台乔治·阿玛尼CLK敞篷跑车，“用最好的材质和特殊的涂料，并且能够按照顾客的喜好定制”。当然，仅有这些还不够，乔治·阿玛尼对内饰、车身色彩的处理和细节设计才是这款车与众不同之处：浅砂石色的亚光车身，棕色马鞍皮革结合灰色三维纺织面料的座椅，做旧处理的金属部件和散布在各处的黑色操控按钮。这样的搭配表达了这款车最初的设想：高雅、精致、不易过时。

乔治·阿玛尼本人成为这款车的第一个拥有者。新车融合了阿玛尼的“少即是多、注重舒适”的设计哲学。乔治·阿玛尼说：“我们很快就找到了共同语言。我看到梅赛德斯—奔驰如何将我的设计理念变成现实，并且极为注重细节，这简直太吸引人了。”

   当合作双方发现，基于渠道的共享进行合作，能在价值创新或效率提升上达到客户价值最大化时，就产生了基于渠道的跨界营销。渠道跨界在以渠道和终端为核心的行业里应用十分广泛， 如创维和华帝合作互相扩大影响，互相借助对方的资源，在三、四级市场进行了营销渠道的创新，共用渠道。在华帝专营店展示和销售创维彩电，创维的渠道销售华帝的产品，双方还联手在这些城市开展团购等活动。

獐子岛跨界其他行业、渠道的创新升级营销模式

 獐子岛渔业以原产地战略为轴心，定位为以消费者为导向的渔业食品公司。在某种程度上，得天独厚的海域优势支撑了獐子岛的发展。“靠海吃饭”的特性决定了其战略走向，然而，当资源日渐稀缺时，过去的那种无品牌销售模式必然会影响公司的毛利率。2008年，獐子岛借道春季糖酒会，开始了“跨界营销”之旅。当许多人认为此次尝试会以失败而告终时，糖酒副食品渠道商表现出来的热情使所有的质疑消弭于无形。

獐子岛对跨界营销如此执着的另一个原因是团购渠道和餐饮渠道。董事长吴厚刚的目标是将獐子岛打造成渔业的“茅台”。在茅台的销售收入中，大约65%来自团购、餐饮两大渠道，它的同行——泸州老窖占比更高，高达85%，五粮液的占比也达到了60%。“天天吃鲍鱼、海参、扇贝的人，通常与喝茅台的人是同一群人。”“这部分人通常拥有一定的权势，习惯接受宴请和送礼。”

这是中国独特消费环境中的现象，但其背后隐藏着巨大的商业机会。在吴厚刚眼里，茅台与獐子岛在品牌属性上同处一个层面，同是原产地品牌、同样定位高端、同属上市公司，而且目标消费者也高度一致。

因此，团购经销商是酒业市场最有话语权的一群人，他们甚至可以要求生产企业量身定制产品。对像獐子岛这样定位高端的海洋食品企业来说，这些酒业的团购经销商无疑是最佳的合作伙伴。而对这些经销商而言，经销獐子岛的海洋食品也是水到渠成之事，销售獐子岛的产品不过是在向客户推荐产品时，多增加了一个产品而已，只要关系到位、利润足够高、产品品质足够好，销售就不是一件难事。更何况，獐子岛拥有其他渔业企业无法替代的核心优势。

“獐子岛39度纬度的地理位置和环境，决定了它的海参、鲍鱼、扇贝是中国最好的，而且上市公司的背景让其品牌极具号召力。”在2009年糖酒会上，一位与獐子岛签约的经销商这样说。

在渠道方面，獐子岛与餐饮名店进行广泛和深度的合作，在餐饮名店设立獐子岛海珍坊包间。除了确保海珍品及时供应外，包间将按照獐子岛的统一风格装修。这里不仅是顾客享受獐子岛海珍大餐的场所，还是购买獐子岛海珍礼品的VIP购物平台。

此外，獐子岛不断加强加盟商队伍建设。2010年，獐子岛国内的加盟商数量为500余家，集中在30个省、自治区、直辖市的60多个重点城市。

  横向营销要素整合，促使营销模式升级，解决了品牌单兵作战易受外界竞争品牌影响而削弱品牌穿透力、影响力的问题，也解决了品牌与客户多方面的融合问题，帮助不同行业的企业或品牌跳出本领域，基于消费者打价值战，在越来越激烈的市场竞争中寻求共赢。横向整合对企业在营销能力上提出了挑战，企业以往的营销战略，只需要考虑使用好企业自身的资源，而现在，企业需要考虑如何通过战略上的修正，在与合作伙伴的互动中，获得资源利用上的协同效应。 

程绍珊，华夏基石咨询集团高级副总裁