赵欧仁：从定位角度优化SWOT工具

“SWOT分析法”是一种企业战略分析方法。也就是：根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（劣势），O代表opportunity（机会），T代表threat（挑战）。其中，优势和劣势是属于内部因素，而机会和挑战则是属于外部因素。按照企业竞争战略的完整概念：战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“被允许做的”（即环境的机会和挑战）之间的有机组合。

 

“SWOT分析法”自形成以来，一直被广泛地应用于企业战略研究与竞争分析，是战略管理和竞争情报的重要分析工具。它的*优点就是直观和使用简单。即使在没有*的数据支持和更专业化的分析工具的情况下，也可以得出有说服力的结论。

 

但是（任何优势中一定会包含着固有的劣势），正是由于这种直观和简单，使得“SWOT分析法”不可避免地带有精度不够的缺陷。例如：SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。而以此为依据作出的判断，不免会带有一定程度上的主观臆断。所以，在使用“SWOT分析法”的时侯，要注意它的局限性。在罗列作为判断依据的事实的时候，要尽量做到真实、客观、*。但是这往往很难做到。因为“SWOT分析法”是建立在一种“相对主观”，而不是“客观”的思维模式上的。

 

我们在实际的战略定位工作中，经常发现很多咨询公司，为客户提供的《策划提案》中，大多数都会包含SWOT分析工具。并且在很多情况下，将SWOT分析结果作为是重要的参照依据。但问题是，通过“SOWT分析法”所得出的一些分析结果是偏离实际的，而由此所做出的结论的准确性就可想而知了。而因为不正确的结论而做出的定位，并由不正确的定位而形成的战术和战略配称，对品牌建设所起到的作用，常常是毁灭性的。因为SWOT分析法的立足点是“由内向外”而非“由外向内”。这与定位的核心思想是背道而驰的。所以我们在与一些咨询公司*的过程中，首先要做的，就是要先对咨询公司的策划师来进行培训，告诉他们如何正确使用SWOT分析模型。

 

那么如何正确使用SWOT分析工具，来为我们的品牌定位服务呢？

 

其实很简单。在这里我们只需要做出两点调整：

 

（1）调整SWOT矩阵结构

 

（2）调整自己的思维模式

 

这是调整后的为定位而设计的“SWOT矩阵模型”。我们来对比一下：

 

（1）对于“优势”的分析：

 

•在传统的“SWOT模型”中，“优势”指的是对自己的优势的发掘和分析。是属于内部导向。

 

•而定位的“SWOT模型”中，“优势”指的是对竞争对手的优势的发掘和分析。是属于外部导向。

 

在这里体现了两种不同的思维模式。

 

（2）对于“劣势”的分析：

 

•在传统的“SWOT模型”中，“劣势”指的是对自己的劣势的发掘和分析。是属于内部导向。

 

•而定位的“SWOT模型”中，“劣势”指的是对竞争对手优势中的固有劣势的发掘和分析。是属于外部导向。

 

在这里同样体现了两种不同的思维模式。

 

（3）对于“机会”的分析：

 

•在传统的“SWOT模型”中，“机会”指的是对来自外部环境的机会的发掘和分析。

 

•而定位的“SWOT模型”中，“机会”指的是因竞争对手优势中固有的劣势而为自己（在消费者的心智中）找到并确立的具有竞争性的差异化。而这种具有竞争性的差异化，就是我们的“定位”。“定位”就是我们的机会。

 

在这里不但体现了两种不同的思维模式，而且也体现了两种不同的矩阵结构。

 

（3）对于“挑战”的分析：

 

•在传统的“SWOT模型”中，“挑战”指的是对来自外部环境的挑战的发掘和分析。

 

•而定位的“SWOT模型”中，“挑战”指的我们自己要解决：如何调动企业内部、外部的资源，如何*限度地推动和彰显我们所具有竞争性的差异化的问题。而回答和解决这些问题，就是我们所面临的挑战。

 

同样，在这里不但体现了两种不同的思维模式，而且也体现了两种不同的矩阵结构。

 

下面我们先来看看：传统的“SWOT分析法”的局限。

 

传统“SWOT分析法”：对“优势”和“劣势”的分析是偏主观、缺乏针对性的。因为在这里缺少了一个竞争对手作为参照。就仿佛在军事演习中缺少了一个“假想的敌人”。其结果就是在这里所找到的“优势”可能不是我们所独有的强项；同样，在这里所体现的“劣势”也不见得是我们所特有的弱点。并且，我们在此时此地的所谓优势，到了彼时彼地可能就变成了劣势；而同样我们在这个时间空间的劣势，到了另一个时间空间可能又转化成为了优势。

 

所以说，优势和劣势不是一成不变的，而是需要辩证地看的。传统的“SWOT分析法”很难为我们提供真实的答案。一个没有“假想敌”的战略规划，只能是“纸上谈兵”。

 

传统“SWOT分析法”：对“机会”和“挑战”的分析则是过于笼统、缺乏*性的。因为在这里寻找和分析的是外部环境中“机会”和“挑战”。而这些“机会”和“挑战”也往往不是我们所特有的。

 

有些“机会”如：新的市场空间、新的产业政策、新的消费观念等等。但往往这些“机会”并非是我们所能够独自占有，而是许多其他竞争对手也能够同时享有的。就好像是太阳出来了，每个人都会得到阳光的沐浴。同样道理，有些“挑战”如：行业的低迷、政策的紧缩、经济环境的影响等等。而往往这些“挑战”也并非是我们所要独自面对的，而是其他许多竞争对手也要同时面对的。就好像是下雨了，每个人都会被淋湿。

 

举一个例子。在二战后期，1944年冬天所进行的“阿登战役中”，巴顿将军奉命率领美国第3集团军火速驰援被德军围困的战略要地，阿登东部的交通枢纽：巴斯通。在途中，下起了鹅毛大雪，部队行进很困难。巴顿的参谋长就建议巴顿让部队先停下来休整一下，等雪小一点再走。巴顿说：“德国人也在向巴斯通增兵，我们头顶上下雪，德国人的头顶上同样也在下雪。继续走!”巴顿的逻辑是：如果我们这里下雪，敌人那里也下雪，那就等于哪里都没有下雪。

 

下面我们再来看一下：经过调整的为定位而设计的“SWOT矩阵模型”，以及它的优势：

 

定位“SWOT分析法”：对“优势”和“劣势”的分析是客观、具有针对性的。因为在这里加入了竞争对手作为参照，也就是有了一个“真实的敌人”。而这个“优势”指的就是这个真实的敌人的最根本的“优势”，也就是他的“核心竞争力”。而这里的“劣势”则是敌人“优势中固有的劣势”，是竞争对手无法消除的，因为一旦消除了这个劣势，那么优势也就不存在了。这个劣势，才是我们要攻击的“竞争对手无法防守的地带”。

 

因为竞争对手不同，他们所具备的优势也不同；优势不同，优势中所包含的固有的劣势也不同；优势中固有的劣势不同，对于我们来说，“机会”也不会相同。所以通过“由外而内”的思维方式，可以客观地为我们找到自己的“优势”。因为“我们的优势是针对竞争对手的劣势而建立的”。

 

定位“SWOT分析法”：对“机会”和“挑战”的分析同样是客观、具有针对性的。因为我们针对竞争对手“优势中固有的劣势”而建立的“具有竞争性的区隔”就是我们的“最好的机会”，这个“最好的机会”就是我们的“定位”。而由因客观分析的结果而确立的“定位”所衍生的“战术”，以及搭建在“战术”上的“战略配称”，才是行之有效的战略。因为“在正确地做事之前，先要确定你所做的事情是正确的”。

 

所以说，在“定位”中所使用的“SWOT分析工具”，与“企业战略管理”中所使用的“SWOT分析工具”在“矩阵结构的搭建上”和“模型使用的思维模式上”是完全不同的。这一点我们要特别注意。