其实，这样的案例在中国企业中并不少见，每天都有一些企业在进行失败的品牌延伸。茅台集团用实际行动告诉我们一个重要的商业定律：无论你现在多么成功，都必须要记住，一个品牌只能代表一种产品。
如果你想要推出新的产品，最好的办法就是推出新的品牌名。
什么叫做多品牌战略？以宝洁为例，旗下有五大洗发品牌，海飞丝主打去屑，飘柔主打柔顺，潘婷滋养， 伊卡璐香氛， 沙宣专业美发等等。
中国也有多品牌策略的高手，比如马云。
阿里集团其实就是多品牌战略的成功典范。淘宝、天猫、支付宝、余额宝、高德地图、UC浏览器、菜鸟物流、芝麻信用、阿里云、聚划算，还有一些大家平时不注意的旺旺、一淘网、花呗、闲鱼等等。
BAT里面腾讯也是多品牌战略，有微信有QQ，但是做的最不好的，还是百度。
百度的品牌延伸非常厉害，什么都叫百度。百度搜索、百度地图、百度有啊、百度外卖、百度同学、百度医生，都叫百度。
这就是不会使用多品牌战略。
品牌的跷跷板效应，一旦强化品牌的一个认知，必然会弱化它的另外一个认知
品牌里面有一个理论叫做跷跷板效应：一旦强化品牌的一个认知，必然弱化它的另外一个认知。
百度是做什么的？搜索。少数人第一反应是外卖。这就是跷跷板效应。
如果百度天天强调外卖，强调久了以后，搜索认知就会被弱化。
同样的，当当是做什么的？卖书。如果当当拼命地去宣传自己是做百货的，那么在用户认知中，书店就很难成为首选。
格力是做什么的？空调。非常清晰。幸好董大姐的手机没做起来。空调就是格力，这样的认知在用户心智中太强大，这就是巨大的财富。
茅台也是如此。茅台去年开始生产红酒，甚至是啤酒。我在深圳的公交车上看到茅台啤酒的广告是：“茅台啤酒，啤酒中的茅台”。
幸好它没有做起来，如果它真的做起来，茅台本来真正的品牌价值，会受到巨大的伤害。
那么正确的策略应该是什么呢？
茅台这个品牌，它该占据什么定位就什么定位，它是奢侈品定位，就不应该去追求销量的增长。
真正的奢侈品品牌大家都知道，是不能降价的，而且过一段时间还要小幅的涨价，这样才能够维持这个奢侈品的定位。
那企业的成长怎么办？收购其他品牌。茅台收购习酒这个策略就非常的正确。大方向正确，它收购之后的具体做法也不对，收购了习酒之后，就把这个茅台的这个印记这个打上去，这个太鲜明了，不利于习酒做一个独立的强大品牌。
不是什么企业都可以使用多品牌策略，建立新品牌有三大原则
一个公司的战略可以分为两个层面，一个叫企业战略，一个叫品牌战略。
企业战略处理什么事情呢？去发现新的品类空白，新的定位空白。然后用旗下的单一品牌，或者多品牌战略，去占领这些机会。
品牌战略等于某一个品类空白的机会，以及围绕占领这个品类空白所策划的营销活动。
企业战略等于品牌战略之和。我们什么样的情况下使用多品牌？建立新品牌有三大原则：
第一，叫做老品牌格局已定。
老品牌你已经取得了胜利，成为领导品牌，你要开据第二战场，可以用多品牌。
另外一个就是你老品牌其实是没机会了。行业老大老二在打架，老三老四后面都会遭殃。已经没机会的时候，你要做战地转移。
第二个原则，新品牌要逐个推出，不要齐头并进。
一下推好多个新品牌出来，企业的资源力所不能及。
第三个原则叫做，优先考虑主导一个品类。
即使你推第二品牌，也优先考虑在同一个品类里面推，去占据这个品类里，不同的特性、不同的位置。
不能清醒地区分品牌名和企业名，会带来很多策略上的失误
对于大多数中小企业来说，可能你就只能抓住一个机会，所以你就只能用一个品牌。
在这种情况下，你的品牌名常常会和企业名保持一致，这样你会潜在地获得一个双重传播的机会。
因为在很多场合里面，只能显示企业名，而不能出现品牌名，如果名字不一样，就会浪费一些比较重要的传播机会。
但是，虽然早期企业名和品牌名一致有诸多好处，但是在后期如果不清醒地知道，企业是企业，品牌是品牌，又常常会犯下致命的错误。
举个例子，柯达胶卷。
胶卷作为一个即将消失的品类无法挽回，但是柯达作为企业还需要继续生存。所以柯达就拼命想，去捕捉新的机会，最后推出一款数码相机也叫柯达。
但是在消费者的心智里面，柯达还是胶卷的代名词，而相机肯定是日本产的好。柯达一个做胶卷的公司能做好数码相机吗？对于这一点，消费者是有疑问的。
而同样另外一家胶卷企业富士，看到胶卷这个品类无法挽救了，于是它利用自己纳米合成的技术来做化妆品，因为胶片的机制是用纳米合成去处理胶片上的卤化银和胶原蛋白，这是它的核心能力。
富士推出一个高端化妆品品牌叫做艾诗缇（ASTALIFT）,专注胶原蛋白和抗氧化领域护肤，目前在日本卖得还是相当不错的。
富士企业放弃了富士胶卷这个品牌，在市场竞争中开辟出新品类，搭建新品牌，得以在这一轮的科技更迭中活了下来。
而柯达因不能区分品牌和企业的区别，在竞争中遗憾退场。
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