品牌的野心：如何做超级品牌Mega brand？

Mega brand到底是何方神圣？要怎样伺候好这位爷？这是困扰我两年的小问题。其实很多问题吧，当脑门上搁着枪匆忙突围的时候，是很难冷静且辩证思考的。所以嘞，我就这么一拖两年，都没时间好好琢磨这个问题。

直到最近，我又有一种“不详”的预感：可能又要开始伺候这位“爷”了。所以不得不挤时间，抽丝剥茧+瞎蒙乱猜，琢磨了一下这个问题——到底为什么要做Mega brand？怎么做Mega brand?

首先，Mega brand到底是什么？

不同机构可能中文称呼不同，粗俗翻译可能是“大品牌、巨型品牌、超级品牌”。这几个词听起来特别煽情吧？

前段时间，我因为查资料，无意中闯进了“XX品牌网”，好奇的浏览了很多“品牌大师”的小品文，顿时从丹田呼啸而起一股不明觉厉的感觉，然后恍然大悟——原来，我一直生活在一个 “二次元”世界呵！中西方的营销家们，可能在做同样的事情，语言却像是在平行空间一样，尤为差异在两点上：基本概念和策略。

差异1：基本概念。

比如品牌的内涵。我第一次看到“企业品牌、产品品牌、渠道品牌、服务品牌、终端品牌”的并列划分时，也顿感不明觉厉，后来总算闹明白了，原来别人想表达的，真得只是“我很厉害”这个意思。怎么会有这么多品牌呢？品牌不应该是基于主业务（产品或服务）的识别标志么？而所谓服务、渠道、终端、企业名称都只是外延而已。一个儿子哪有几个亲爹嘞？

差异2：策略。

很多时候，大家可能说的是一回事，只是中西方语言表达不一样。英语更偏向于精确描述，中文更侧重于情景渲染，所以西方教科书的诸多品牌策略进入中国语境当中，就变成了杀气腾腾的江湖暗语了。譬如“跨界”。

在讨论Mega brand超级品牌的定义时，可能一不小心就会被“跨界”这个词煽到情，所以我尽量小心翼翼、客观描述。Mega brand是品牌扩张的一种结果而已，与Multi brands多品牌相对应，是指单一品牌通过纵向（同品类）、横向（跨品类）、或深度（纯粹价格）扩张后产生的超级品牌。奢侈品品牌大多是超级品牌。

第二，为什么会出现Mega brand？

单一品牌扩张为超级品牌，可能有两个基本驱动力：

1.消费者确实有跨界需求cross-category/cross-property needs。

这一点在女性消费群更为常见。通常，女人买一顶帽子，并不只为买帽子，也许她是要买冬游的全身装备……虽然在买帽子，脑子里想的却是：“该为这顶帽子配什么样的羽绒服呢？还得买个相配的手套和口罩吧？还有雪地靴和厚袜子也要配哎！再多准备一套备用衣服吧！还要多一些暖宝宝吧！暖手袋！行李箱要不要也换个更大的！手提包要不要也换成暖暖的羽绒呢……”

总之，女人需要的不是一个单品single product，而是一整套生活服务total package。这也是奢侈品领域存在很多超级品牌的原因。对于习惯于用品牌来装饰自己的人而言，他/她想买的，可不仅仅只是一件珠宝。

2.财务和效率驱动。

理论上，品牌扩张的根基是消费者需求。问题是，消费者需求大了去了，是不是每个需求都非要满足？人有贪婪的本质，看到有需求、口袋里又有银子，就会心痒痒，想去扩张。

有意思的是，生意好的时候想扩张，生意不好的时候也想扩张，前者是谋求更大市场份额，后者可能是挽救濒死业务、缓解内部矛盾。

但，就算扩张是经过科学演算的，但扩张的方式到底是用Multi-brand还是Mega-brand？一般，背负巨大财政压力的管理者们会倾向于Mega-brand，也就是利用老牌子的影响力，减少新品的上市成本；同时挖掘规模经济的好处。而财务压力不大的企业家/富二代、或超级自信的营销经理，才会倾向于Multi-brands。只不过，大家的出发点可能不同：有的是出于品牌发展考虑；有的纯粹是为了证明自己也很牛。

第三，Mega brand一般怎么形成的？

大约有三种基本路径：

1.纵向扩张：同品类上下游扩张。

这多发生在资源/原料依赖型行业，比如石油、电力、矿物、农业等。主要目的是控制成本、维持供应链稳定性。而在消费品领域当中，有从渠道到产品的纵向扩张，比如屈臣氏、沃尔玛、乐峰纷纷不甘心于只做渠道，拼命发展自有品牌；也有从产品到渠道的扩张，从只做产品发展到专营店。

2.横向扩张：跨品类扩张。

横向扩张基本没有行业限制，只要有野心、有资源就可能“跨界”。在消费品领域，奢侈品比大众消费品更容易横向扩张，类似Chanel, Gucci, Dior几乎覆盖了消费品全领域。

当然，大众领域也有横向扩张的例子，比如霸王、云南白药、康师傅、欧莱雅、十月妈咪、王老吉、雀巢。

3.深度扩张：纯粹价格扩张，同一品类/产品跨越不同价格区间。

这一点很少在理论当中见到。可能大多专家都不认为这是一种品牌扩张……毕竟没有换品类、更没有换产品，一般称之为品牌升级。现实当中，这应该算最最常见的品牌扩张，因为它意味着，品牌在扩大消费者群规模。很多品牌，也许没胆量和资源去横向扩张，也许没资源和精力去纵向扩张，但在自己的专业领域进行价格扩张，还觉得蛮有底气的，但往往料不到，价格扩张才是最具有迷惑性的危险行为。

第四，Mega brand一定会成功吗？

成功与否，实际上取决于标准——短期内扩张也许能带来额外销量，长期却可能满盘皆输；短期内扩张也许损害利润，长期可能会增强品牌形象、增加利润。这里，暂且按照经济学的理性人假定，假设大家都追求帕累托最优，追求长期和短期都成功。

可惜的是，我们无法正向推断“Mega brand怎样才能成功？”因为这涉及的条件非常复杂。但我们可以尝试反推，用排除法，换个角度讨论“Mega brand怎样可能会失败？

这里，粗糙的列出一些导致Mega brand失败的误区：

误区一：面对不同的消费者。

在我的行业中，从全能的奢侈品牌、到频繁跨界的大众美妆品牌，超级品牌随处可见。大家身处一个蒸蒸日上、蓬勃发展的行业当中，总是不容易淡定的。护肤品牌拼命要做彩妆、想要占据市场先机；彩妆品牌不甘心错过成熟的护肤市场；香水品牌更不愿意放弃中国这块还未开发的市场；连洗护发这种早就熟透了的品类，也被众企业争相瓜分。然而，几家欢笑几家愁。

我以前一直想不明白，为什么我们和别人几乎同时豪情万丈的跨入某个空白市场，结果却大相径庭？大家貌似看中的是一块大肥肉啊，出的产品也差不多啊，砸的银子也不少啊，为什么结果就不一样嘞？过了两年，我才后知后觉，原来问题出在：我们是用一个品牌去突击不同的消费者；而别人一个品牌只服务一群消费者。

这里，又涉及到两个基本问题：

1.怎么定义“同一群消费者”？

这其实是个很严肃的基本问题，需要用一整篇文详细讨论。简单来说，过去，我们喜欢从年龄和收入水平入手划分消费者，并因此而建立了无比复杂的消费者模型。我们习惯于针对同一年龄段、同一收入水平的人推送固定的产品。比如，在护肤品领域，我们习惯于给25岁+女人推送抗老产品，给收入不高的人推送物美价廉的促销装。但现实中，我们又非常纳闷：为啥人家不乐意用抗老，只乐意补补水就行了？为啥收入不高的姑娘却舍得花钱买奢侈品？

如今，我们在划分消费者时，不得不加上了“消费理念/价值观”这一指标。因为，表面上看起来风牛马不相及的人，也许心里住了同一个人，可能就愿意消费同一个品牌。比如韩剧的忠实消费群体既包括少女，也包括大妈。

2.为什么一个品牌尽量不要突击不同的消费群体？

这就要回到品牌的本质意义——品牌对消费者而言，其实是用来定位自己、区别他人的一种工具。从近代商品经济以来，人对自我的追寻就愈演愈烈，不同的人吃穿用度不一样的品牌，就是为了界定自己在这大千世界当中的坐标。所以，品牌的力量，实际上是从近代商品经济、人的自我意识觉醒才开始崛起的。当然，在不需要追求自我的世界中，品牌几乎没有声音，例如朝鲜。

正因为品牌的本质意义在于人的定位媒介，所以，如果品牌的目标群体不专注，那么就可能伤害几拨人，因为这几波人可能同时出现错觉“这牌子像是给别人设计的！”所以，奢侈品很少用单一品牌做价格扩张——无论消费者划分标准如何复杂，价格始终是最基础的指标。但并不是说，品牌不能有价格高低差异。

实际上，品牌是可以设计少量高价产品作为形象产品，只是不能对销售额抱太大希望而已，且要尽量保证主销产品在同一价格区间内（当然，不同行业的价格区间是不一样的）。

误区二：扩张品类/产品线没有关联性，或者错误的关联性。

很多人都知道霸王洗发水进军凉茶，但可能不知道，五粮液曾经出过红瓶的五粮液矿泉水，海尔也卖药。错误的关联性比没有关联性，对品牌的侵害更强，会让消费者不知所措。

但这里的“关联性”概念，其实是相对的，因为消费者对品牌的认知度和包容度，会随着时间而变化。比如康师傅，一开始推出茶饮料时，很多人有点纳闷，很难将方便面和茶饮料联想在一起，后来就见怪不怪了，估计现在康师傅出糖果，也没人惊讶了。但想象一下，可乐如果出方便面，立顿如果做油茶，你会不会觉得心里怪怪的……

误区三：没有统一的、可以跨越品类/产品线的品牌特征Equity。

Equity是大品牌反复强调的概念，类似于尚方宝剑的角色——凡是与equity不符合的行动，一般都会格杀勿论。只有在巨大的生意压力下，或是领导者的强烈欲望下，才会发生不符合equity的行动。

Equity的内涵很广，包括品牌性格、差异性功能和品牌价值。在奢侈品领域，品牌扩张更注重品牌价值，比如Chanel无论如何扩张，始终不变的是“经典”。在大众消费者品领域，品牌扩张则更注重差异性功能，耐克扩张，始终围绕纯粹的运动；舒肤佳跨界，始终围绕“除菌”。

误区四：使用缺乏延展性的品牌名。

品牌命名是个学问。奢侈品牌大多用人名，而避免与产品功能直接相关，某种程度上，就是为了方便扩张。如果从功能出发命名，短期内虽然可以增加认知度，但也限制死了自己的扩张可能。

在美妆行业，以“天然/自然”命名的品牌，很难再开发高科技概念、或者高科技驱动的产品品类；而主攻“敏感肌肤”的，则可能错失普罗大众消费者；以“白”命名的，则很难做补水和抗老市场；以“水”命名的，相应就很难做美白和抗老市场；以“油”命名的，怎么说服消费者产品是清爽无油的嘞？

在市场上还有一种现象，用集团名（公司名）去背书品牌，比如联合利华在自己每一条电视广告后面，都孜孜不倦的缀上联合利华的Logo并配画外音。这种背书，到底作用是正面多？还是负面多？其实不能一概而论。有时候过于明显的背书，反而会削弱自己精心设计的“多品牌架构”，本身就是个悖论。

误区五：内部资源（人力、管理、文化）配套不上。

工作越久，就越发体会到，很多时候决定组织成败的，往往都不是业务等硬条件，而是人力管理和文化等软实力。再完美的理想和计划，如果没有靠谱的人去实施，也是白搭；如果这个组织架构并不鼓励人靠谱，同样白费力气；如果整个公司文化是唯唯诺诺、保守、扯皮划地盘风气浓厚，估计连正常的品牌运营都困难。得先有好兵，才可能打胜仗不是？

在数学上，1+1=2，而在实际生活中，可能并不等于2。品牌扩张即是如此，理想很丰满，现实很骨感，需要仔细思量后再定夺。说到底，品牌只是一个工具，并非目的。组织的目的，并不是非要成为外表光鲜亮丽的超级品牌Mega brand，或是死活吃老本的钉子户品牌。

而是，通过尊重基本的品牌规律，合理整合分配内部资源，来实现企业的最终价值——可持续性的利润增长。凡是有悖于这个根本目的的，哪怕再火树银花的诱惑，也要尽量克制、节制。