宝洁“瘦身”：砍掉一半品牌能否实现突围？

深陷泥淖的日化巨头宝洁，意欲卸下重担。宝洁全球总部近日宣布：“公司计划出售、终止或淘汰至多100个宝洁品牌，以削减成本并专注于最重要的产品系列。”由于目前宝洁全球“品牌库”中约有200个现存品牌，此番剥离百家发展弱势的品牌，最终将占到公司品牌总数的约一半。

尽管宝洁方面并未公布淘汰标准，但21世纪经济报道记者获悉，以“年销售额基本1亿美元以下的非核心品牌”作为红线的说法已在业内不胫而走。

8月4日，宝洁中国品牌部负责人在给21世纪经济报道的回复中指出：“集团总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划，至于哪些会是最终（留下）的70~80个品牌， 现在还无法向媒体公布。”

这已是40天内宝洁全球的第二轮品牌战略大调整。7月1日，宝洁集团方才宣布对营销部门大刀阔斧的改革，将原本营销总监一职转为品牌总监，营销部门也被重新命名为“品牌管理”部门。不仅如此，新扩容的品牌管理部将被整体集中到宝洁的全球业务部中，取代原本拆分到各个区域的设置理念，此举也被视为宝洁管理权限回收、向总部上移的信号。

接连推出的重大调整能否达成宝洁自我救赎？国内日化专家冯建军表示，宝洁这样的庞然大物要掉头势必会有很大惯性，调整所需时日很长，如今这些改变对宝洁全球的促进并不会立竿见影。“在宝洁内部，一个中高管理层调离岗位甚至都需要3-6个月的交接时间，足见其内部公司系统和组织架构的复杂性。”

多品牌组合拳的“黄昏”

中国区的品牌矩阵中，业界公认其最具竞争力的品牌集中于“4+2+1+1”

根据宝洁公司首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）近日财报电话会中就剥离品牌一事的解释，在宝洁公司计划保留的品牌中，将有23个品牌的销售额在10亿到100亿美元之间，14个品牌在5亿到10亿美元之间，其余品牌的年销售额则会在1亿至5亿美元之间。

“（如此的调整）将令集团的市场推广、研发、生产和供应链等不同部门同时得益，会创造一个更高速增长、更有盈利能力的公司，它将更加简化以便经营。” 雷富礼直言。

如今宝洁在华共有23个产品品牌，归入“美尚、健康、家居”三大板块，这种设置思路也贯穿于宝洁全球近两百个产品的“品牌库”中。

在其中国区的品牌矩阵中，业界公认其最具竞争力的品牌集中于“4+2+1+1”的分布中——即美尚板块的“潘婷、海飞丝、舒肤佳以及Olay（玉兰油）”，健康板块的“佳洁士、护舒宝”，以及家居板块中洗涤与婴童品类的“汰渍与帮宝适”品牌。

这一思路也很大程度上代表了宝洁如何区隔核心与非核心品牌。“在品牌组合方面，宝洁中国与宝洁全球同病相怜。现阶段宝洁中国占全球业务总量的十一分之一左右，销售规模约为400亿人民币，而上述八大核心品牌贡献了宝洁中国绝大多数的收入。”冯建军指出。“多品牌战略最终还是服从于‘二八定律’，即80%的业务量是由20%的品牌所贡献的。”

“去弱存强”、聚焦核心业务是此轮宝洁品牌清洗的核心理念。宝洁中国方面表示，剥离后留下的品牌每一个都将是战略品牌，具有增长潜力。 它们将会是各自所在产业、品类和领域的领导品牌， 受消费者喜爱的，客户支持的品牌。

有业内人士向记者表示：事实上，淘汰近半数品牌是多年来宝洁品牌老化“欠账”的一次集中清算。 “过去六七年中，宝洁几乎没有真正推出像早年飘柔、玉兰油这样让市场消费者眼前一亮的新品牌，产品的更新换代速度不够。这无疑会直接影响消费者对品牌的忠诚度和购买热情。”

宝洁方面并不是没有在新品牌上重金尝试，然而被寄予厚望的新品牌却未能在消费市场激起太大反响。以美尚板块而言，护肤品“海肌源”与洗护用品“卡玫尔”相较于海量营销资源投入，品牌培育期的收入却不尽如人意。《化妆品报》称，在推出不到一年时间内，“海肌源”就因为销售乏力而在2013年末被屈臣氏末位淘汰下架。

冯建军坦言，宝洁与欧莱雅竞争思路不同，欧莱雅是集中小日化品类，做成了全球最大化妆品公司。而宝洁是最大的综合日化集团，属于全面出击，却模糊了焦点。“即便如此，宝洁的单品类强大优势正在迅速消失，现在只剩洗护产品有绝对优势了。”

终端收入反映至资本市场。在8月1日公布的宝洁第四财季财报显示：公司报告期内营收201.5亿美元，同比下降0.7%。而这样的销售增速放缓、利润贡献缩水的情况从2012年开始一直延续至今，其间仅有的几次利润佳绩，也与公司裁员节流不无关系。

新部门与新广告策略

通过数字平台，代表广告主，自动地执行广告媒体购买的流程

作为美国纳斯达克上市公司，宝洁核心管理层必须对公司运营的不佳成绩给出整改法案，否则就有面临“被下课”的风险。总部收紧控制权与不良资产剥离也因此被提上了议事日程。

记者获悉，2014年7月1日起实行的新版品牌部调整方案中，消费者与市场信息部、负责公关事务的交流中心、设计部以及前身为市场部的品牌管理部四大部门归为全新的“品牌管理”部门。这一新部门采取“单点责任制”，决策设置从原本的区域市场集中在全球相关业务板块中，此举被认为是旨在解决全球性部门和区域部门职责的重合部分。

以“成本控制”为总原则的做法，还体现在这家全球最大广告主的品牌营销投入走向上。到2014年年末，宝洁公司计划将70%~75%的广告预算用于美国数字媒体程序化购买。所谓程序化购买，指的是通过数字平台，代表广告主，自动地执行广告媒体购买的流程。这一新兴的广告投放模式主要是通过网络实时出售和服务于特定消费者，业界尚无大公司如此大规模铺开的先例。

“数字广告性价比更高，且精确性与可量化性较传统广告投放更强，由于相对透明的设置，也能更好杜绝广告投放中的寻租腐败行为，与宝洁‘控制经费’的大思路很符合。”前述业内人士指出。

对于宝洁方面的多项品牌战略调整，部分业界人士并未感到同样乐观。“目前的大环境从购物习惯、竞争环境等各方面都发生了根本性的变化。多品牌战略的黄金年代已经过去。庞大如宝洁，内部公司系统和组织架构的复杂性超乎寻常，不同区域市场的差异性非常之大，这也让策略的推行产生诸多掣肘。”有业内人士指，宝洁在华目前只设有101个分销商，在整个俄罗斯市场更是只有两个分销商，这在同行中极罕见，这也足见其地区市场间的巨大差异性。

冯建军则表示：“若战略能够行之有效，政策能否延续尚待观察。”