看日企如何在中国成功塑造品牌？

引领世界经济发展的新兴市场国家中，脱贫至中产阶层的人口正在激增。到2030年，预计其数量将扩大到35亿。

门店设计有讲究

新兴的中产阶层不满足于低价产品，但又不具备富裕阶层那样购买高档商品的实力。也就是说，要想满足新兴中产阶层的需求，企业必须提供物有所值的商品。而开发面向新兴市场国家的专用品牌，是一个可行的解决措施。

华歌尔2012年推出了专门面向中国的内衣品牌“恋玫莎”（La Rosabelle），该品牌现已经拥有10家门店，2014年还将加快开店速度。在“亚洲会议2014”上，在当地担任指挥的执行董事矢岛昌明（华歌尔中国公司董事长兼总经理）介绍了中国专用品牌成功的四大要素，以下是他发言的主要内容。

矢岛昌明（左起第二位）飞赴中国各地，通过会餐交流感情，激励当地员工

首先介绍一下中国内衣市场的概况。中国的女式内衣市场规模大约为1万亿日元，并且以每年10％的速度扩大。

华歌尔于1986年进入中国市场。在1件文胸均价300元以上的高价区，以“华歌尔”（Waconal）、“莎露特”（Salute）、“安斐儿”（amphi）3个品牌开展业务。

对于中国的普通百姓来说，300元是极高的价格。大学毕业生的起始月薪大都在3000元左右。就算中国已经富裕了起来，愿意掏300元买件内衣的人还是很少。也就是说，我们面对的消费者，只是富裕阶层中极少数讲究内衣时尚的人。

而50元左右的低价位商品占到了市场的9成以上。我们把在超市、商场等销售的商品称作“花车特卖品”。这种商品不仅花色少，而且完全谈不上性感。

因为这样的卖场没有试衣间，把C杯的文胸卖给D杯女性的事情司空见惯。对于这样的情况，以“帮助女性变得更加美丽”为目标的华歌尔不能袖手旁观。

我们知道，在中国的年轻女性中，不满意这些低价商品的人越来越多。这些“80后”、“90后”成长于中国已经变得越来越富裕的时期，通过互联网能获得世界各地的流行信息。现在，以适中的价格提供流行服装的快速时尚品牌也不断地在中国取得成功。她们成长的环境与没有选择的上一辈有着天壤之别。

中国市场环境的变化令我们感受到了强烈的危机，于是，我们在2010年正式开始开发适合中国市场的品牌。中国业务的销售额虽然在以两位数的速度增长，但我们清醒地认识到：“如果这样下去，必然会被中国的变化甩开”。

经过两年的准备期，我们推出了专门面向中国的品牌“恋玫莎”，其名称是由西班牙语的“玫瑰（LA ROSA）”与“美丽（BELLE）”的组合。2012年6月，第1家门店在北京开业。截至2013年12月，在中国全国的门店数量已经增加到了10家。

按照品牌来看2013年的销售业绩，恋玫莎的顾客单价为230元，华歌尔为690元，前者只有后者的3分之1。但恋玫莎的客流量是华歌尔的4.5倍，门店的平均销售额是华歌尔的1.4倍。

而现有品牌的销售额也超过了上年，这说明新品牌的推出并没有造成自相蚕食。在我们看来，恋玫莎在进入第2个年头后依然维持了良好的势头。

制胜良机在于空白区

中国专用品牌取得成功的要点可以归纳为以下4点。

首先是“设定合理的价格”。中国的内衣市场呈现出300元以上高档商品与50元以下低价商品的两极分化现象，100～200元价位成为了空白区。我们觉得，如果能在这样的中等价位推出既时尚又性感的内衣，就能够赢得制胜良机。

恋玫莎的主要客户群体是20多岁的白领，平均月薪在3000～5000元。她们买不起300元以上的高级内衣，但如果是100元左右的话，购买时就没什么负担。

不使用华歌尔品牌是一开始就确定下来的方针。因为该品牌品质标准严格，无法推出中等价位的商品。但幸运的是，华歌尔集团旗下拥有在日本向商场批发内衣的露香（LECIEN）。利用露香的供应链，我们以较低的价格采购到了具有一定品质的商品。

二是“优化经营资源的配置”。因为恋玫莎的价格限制，不能多花经费。

为此，我们先对广告宣传费“开刀”。在中国，电视等主流媒体的广告费不断高涨，但消费者却几乎不相信广告。考虑到这样的现实情况，我们决定不在成本巨大的主流媒体上做广告。

恋玫莎没有冠以华歌尔的名号，也没有打广告，起初完全没有知名度。因此，如何吸引路过的顾客进店成了至关重要的课题。我们在这一方面毫不吝惜地付出了经费和时间。

首先，我们选择CIA公司（东京都涩谷区）作为合作伙伴。CIA是曾经参与青山花市等商铺设计的咨询公司，从创建品牌理念的阶段开始，就为我们提供了帮助。

第一步是确定店铺识别度，让顾客一眼就能认出恋玫莎的门店。经过反复讨论，我们把门店的形象确定为“明星的化妆间”。原因是中国的年轻女性向往好莱坞的女星，而且内衣是具有私密性的商品。

为了营造这样的氛围，我们新设计了灯泡裸露在外、看上去像梳妆台的商品陈列台。只要将其放在店门口附近，远远就能认出是恋玫莎。

确定了店铺标识物之后，CIA社长宇都宫贤二提出了搭设样板店的建议。我们怀着“决定门店设计的不应该只是设计师”的信念，投资51万元，在北京一栋写字楼里建设了与实际门店等大的样板店。

不照搬日本的做法

之所以如此大费周章，是因为“团结当地员工的力量”有助于提高产品诉求力。而这正是中国专用品牌成功的第三个要素。

包括本公司在内，外资企业在中国开展业务时，一般都会照搬本国的做法。因为企业通常会认为，通过采用这种方式，本地员工只需遵循总部制定的方针即可。但这样一来，即使是优秀的人才，也无法发挥出实力。

恋玫莎是面向中国市场创建的新品牌，我们希望当地的员工能够意识到“这是自己的品牌”。因此才准备了样板店这样一个“工具”，向众多员工广泛征求意见。如果员工能切身感受到自己亲身参与了新品牌的创建，主人翁意识应该也会油然而生。

实际上，我们已经从中国各地共邀请了120名员工参观了北京的样板店。除了销售和商品策划人员，还有一些来自间接部门等与门店关系疏远的部门。因为我们希望从普通消费者的角度听取更客观的意见。

应该怎样利用色彩和商品陈列台营造出华丽感？怎样才能让顾客从店外就看到适中的价格？围绕这些课题，我们听取员工的意见进行了反复尝试。

在这个过程中，我们意识到“不能太超前”。举例来说，在讨论陈列台腿的粗细时，上海的员工说再细一点更好看，但北京的员工提出了异议，认为粗一些才能营造出稳重的高档感。

我们最终采纳了北京的意见。因为恋玫莎面向的不是一小部分新潮的消费者，而是要向包括内陆在内的广大客户群体拓展。因此，我们把开店的第一站选在了北京和深圳，而不是走在中国流行最前沿的上海。

最近，我们的店长已经能够很自然地说出“我们的品牌如何如何”，这证明他们已经深刻地意识到这是“自己的品牌”。

       商品开发期减半

第四个要素是“快速决策”。要想适应快速变化的中国市场，就必须做到当机立断。如果详细方针都要请日本总部批准，在当地负责管理的我们就得不到本地员工的信赖。但非常幸运，总部给了我们很大的权限。

恋玫莎的权力下放相当彻底。每隔2个月，上海的商品策划人员就会召集全国的店长开会，就今后的新产品交换意见，听取在日常工作中接待顾客的店长的切身感受，向其征求对于同款商品颜色设置的意见，最终反映到商品策划中。

上海的商品策划人员（右侧）与店长（左侧）每2个月直接见面1次，共同商讨新商品

从2014年开始，我们希望开店的速度超过2013年。并且在确保品质的同时，加快商品采购的速度。必须提前1年多确定产量，这是内衣行业的常识，因为采购蕾丝等原材料需要时间。恋玫莎对这一部分也进行了改进，前置期缩短到接近半年的商品已经摆上了货架。

我们坚信，在创建恋玫莎品牌的过程中培育的经验在其他新兴市场国家也必定会发挥作用。