OEM企业该不该创造自主品牌？

　开栏语：

　　企业为何需要经营哲学？这是在2010年6月11日，由《中国经营报》主办的稻盛和夫经营哲学北京报道会上，企业家问到的最多的问题。作为“日本经营四圣”之一，在中国，稻盛和夫的经营哲学受到很多企业家的推崇。应《中国经营报》读者需求，智在公司版组特别开设“稻盛和夫经营问答”专栏，希望能够帮助中国企业建立一道与稻盛和夫直接沟通的桥梁。

　　提问 我们是一家以制造眼镜、眼镜框，以及太阳镜为主的公司，创业之初，我们开发了钛合金镜框的独有技术，由此获得了丰厚利润回报。生产完全按照客户提供的设计图纸和方案生产制造相应的产品,我们的下单客户是行业领先的五家公司。由于我们公司的业务100%都是依赖OEM生产，因此我们甚至连自己的营销部门都没有。

　　正当我们沉浸于行业技术时，其他竞争对手成功开发出了各自的技术，我们丧失了市场垄断地位，镜框价格不断下跌。雪上加霜的是，我们的五家下单客户中，处于核心地位的一家公司中止了与我们的合作，使我们公司遭受到重大打击。

　　有鉴于此，我们公司开始着手组建自己的营销部门，努力扩大客源，同时开始强化自身的策划与设计能力。即我们试图将公司转型成为策划提案型的OEM生产企业。我想把自主生产销售的份额从现在的5%提高到30%，因为这是在以坚实的OEM生产为基础的前提下，把风险抑制在最小程度的同时，提升企业毛利的最佳选择。虽然公司已经准备要为实现这个目标全力以赴，但也伴随着很大风险的抉择，顾虑重重。希望倾听稻盛老师的建议。

　　稻盛和夫：专注于承包业务，千方百计将生产效率提高十倍

　　1.向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明

　　在聆听你的叙述时，我不禁回想起京瓷的成长历程。最初我研发出了精密陶瓷材料，以此技术为基础创建了京瓷公司。我们在制造产品时，从产品用途到规格，完全由给我们下订单的客户决定，我们只需要从他们手中接过图纸，按照图纸生产并交货即可。不过这种方式也导致我们无法进行自主生产和销售。于是我也和你一样，逐渐开始筹划要生产自己的产品。

　　在大规模集成电路还没有出现、晶体管刚刚问世之时，我拿着图纸四处向客户提交自己的方案，劝说道：“我们按照特定形状制造的绝缘材料部件不是正好适用于你们公司生产的晶体管吗？”结果这个提案大受欢迎，首先被A公司所采纳。于是接下来我又带着同样的方案去拜访B公司，B公司也做出了相同的决定。京瓷就是这样通过推销自主的策划和设计，促进了自身形态的进化。

　　2.OEM供应商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌

　　你现在想要摆脱毛利稀薄的供应商角色，将自主品牌产品从现在的5%提升到30%，不过你要考虑到，自主品牌产品的生产份额一旦达到了30%，就必然会与你现在的委托厂商在市场上产生竞争，因此在现阶段，我认为你最好还是放弃这个计划。

　　如果想要销售自主品牌产品，就必然需要在策划、设计以及宣传、营销、库存管理等方面投入大笔的资金。自主品牌产品的生产份额不管是30%、50%还是100%，都同样需要花费大笔资金，因此你打算要把自主品牌产品设定在30%的念头在收益成本核算上并不划算。真要做就不如干脆设定在100%的水准。并且，这种做法就使得企业需要承担额外的库存积压风险，广告宣传成本，同时还得构建自身的营销流通渠道，这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。因此，自主品牌产品对于供应商而言，有如恶魔般的诱惑，绝对不可轻易地受其所迷惑。

　　3.充满自信地专注于承包业务

　　京瓷在创建之初，曾经做过松下电子工业的供应商。由于是供应商，因此每当接受松下订单时，都会遭到来自松下的压价。最初我也认为无法降低产品的价格，于是想尽各种办法寻找出路。但是有一天，我突然改变了自己的思维方式，意识到，“作为供应商，不管怎样都无法回避委托方的压价要求，与其如此，不如做到即使低价仍然能够做出利润，那就不用再害怕什么低价了。”于是我全面开展各种各样的创新和改进，努力提高生产效率。最终，我们虽然是一家大企业底下的零部件供应商，但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性，也一定能创造出足够的利润。