兼并案中的品牌陷阱

　　麦肯锡的调查报告表明，全球范围内企业兼并和收购的失败率竟然高达20%。其他资料进一步说明了企业兼并、收购失败的原因：65%~70%的失败案例是由于未能提高利益相关者的利益。

　　为什么兼并、收购案会失败？大多数企业认为，主要是由于整合过程中涉及品牌和客户的金融问题和法律问题未能得到妥善解决；一旦忽略了这两个关键问题，那么企业的整合策略不可能取得长期性的发展收益，或者即使取得了长期性的发展收益也是以巨大的付出为代价的。一旦整合失败，客户对企业的信任感将降低，对企业表现出不满的情绪，雇员有可能转而投靠别的企业，主要的利益相关者将不再支持品牌建设。

　　如今亚太地区（包括日本）的兼并、收购规模仅为全球兼并、收购规模的10%~20%。但据专家预测，亚太地区今后的兼并、收购规模将持续扩大，未来将占到全球兼并、收购规模的三分之一。今年3月初，英国保诚集团（Prudential）以355亿美元收购了美国国际集团（AIG）旗下的友邦保险（AIA）。虽然像这样的大动作比较少见，但许多企业对于规模较小的兼并、收购交易很有兴趣；希望通过兼并、收购或是建立合资企业的方式进入某个区域市场，而当地的企业则在寻求国外扩张的机会。

　　一些企业总是希望兼并、收购完成之后解决品牌管理问题，这也正是品牌咨询机构要帮助企业解决的问题。然而，关于兼并和收购，其实并没有一个适合所有企业的解决方案。但根据以往的经验，从“不能做什么”中学习，或许会对企业有所帮助，知道“应该做什么”。

　　通过利益相关者

　　调查对品牌做出客观评估

　　在并购案中，对于自己经营多年的品牌，人们通常有着强烈的情感依赖、很高的忠诚度，因此，他们不希望自己的品牌在并购之后从市场上销声匿迹。

　　然而，在一些情况下，出于突出主要品牌标志的考虑，并购之后只能留下一个强势品牌。因此，进行客观的品牌评估工作是很有必要的，通常是通过利益相关者调查对品牌进行评估，从而确定将哪一个品牌作为主品牌。如果省略了这一步骤，可能会导致更有价值、更重要的品牌从市场上消失，或者导致品牌贬值。

　　人们通常认为，兼并和收购之后，被并购的品牌应该成为主品牌。比如，保留原品牌的名称和标志，同时将并购品牌延伸为原品牌下的重点发展品牌。而《麻省理工学院斯隆管理评论》的文章表明，在兼并、收购案中有高达40%的企业在权衡利害关系之后遵循了这一原则。因此，对于高级执行官而言，他们自然而然地选择了遵循这一原则，从而在错综复杂的并购中省掉了一个棘手的决策。

　　但并不是任何时候都应当遵循这一原则。1997年，美国银行（Bank of America）被美国国民银行（NationsBank）收购，这是当时最大的银行并购案之一。国民银行对这起并购案中的两个品牌进行了广泛的研究，研究结果表明，美国银行在细分客户群中的影响力要远大于国民银行。事情发展的结果是：两年后，美国银行基于自身品牌健康发展，而将国民银行品牌卖了出去。

　　对品牌建设做出远景规划

　　调查表明，在接近三分之二的兼并、收购案中，品牌策略在并购议案中仅被视为具有低度到中度的优先权。根据以往的经验，通常企业只有在宣布进行兼并、收购，或是在兼并、收购议案被通过之后，才会寻求与品牌咨询机构进行合作。

　　在这种情况下，建设品牌便成为营销经理的职责所在，他们不可避免地要承担一项任务：让兼并、收购后的企业品牌建设发挥作用。因此，经理人可能会基于短期发展的需要做出品牌建设决策，这就导致越来越多的企业在后期需要对品牌建设策略做出改动，以符合企业长期发展的目标。

　　比如，2000年英国寿险公司Norwich Union和商联保险公司（Commercial Union General Accident）合并，这是美国以外的全球100宗大并购交易事件之一。合并之后，企业迫切需要一个可以合并企业资产的品牌建设方案。因此，企业将商联保险公司的名称CGU和英国寿险公司的名称N-U进行融合，构成了一个新的名称CGNU。然而，企业在全球范围内还存在使用原来标志的40多个子品牌。但这样的情况只持续了两年，企业发现这样的解决方案妨碍了客户识别和产品销售，同时也不利于取得成本效益，不具有维持企业发展的效率性。因此，企业终于采用了一个新的品牌，以英杰华集团（Aviva）取代了CGNU。

　　以自然而然的方式兼容

　　当策划一个关于兼并、收购的品牌解决方案时，必须进行一件很重要的工作，对即将合并的品牌资产的核心价值进行评估和权衡，不要屈就某个品牌，强行让它适合另一个品牌。

　　对此有一个失败的兼并案例，这就是生产梅塞德斯-奔驰的德国奢华汽车品牌戴姆勒（Daimler）和美国大众市场品牌克莱斯勒（Chrysler）的合并。对于这一合并案，企业对外宣称为“对等合并”（Merger of Equals），但其实从一开始合并，企业就不断遭到各种因素的困扰，包括文化因素、语言因素以及管理风格等。这两个品牌的分歧，以及品牌各自代表的不同含义，只会增加品牌整合的难度。一个负责合并后企业品牌管理工作的管理者曾经说：“在奔驰工厂里制造出克莱斯勒汽车，这样的场景令人很难想象。”

　　如果在一个合并案中，合并的双方品牌被认为不兼容或是起冲突，那么，谨慎的做法是让这两个品牌独立运营，直到情况有所变化，时机适合时才进行品牌融合操作。

　　上个世纪90年代中期IBM对软件供应商Lotus的收购案就很好地体现了这一点。IBM是一家以生产硬件出名的公司，而Lotus则是当时受到市场欢迎的软件品牌。虽然这两家公司的品牌文化非常不同—IBM的做法比较保守，Lotus很有进取心。

　　为了保留住Lotus的人才和客户，IBM采用了相对保守的做法进行收购后的企业整合，让Lotus在企业资产和产品品牌上独立运营。经过10年磨合，IBM最终将Lotus整合为自己的软件部门，成为IBM的一个产品品牌。

　　正确看待现有的品牌资产

　　在一定程度上，为了做好合并后各种棘手的资产整合工作，企业可能会试图抛弃现有的品牌，最终推出一个完全不一样的品牌。

　　创造一些不同的品牌元素自然能为品牌创造一些有利的条件，这是企业适应市场变化的正常表现，可能会被舆论认为是“转型”。因此，兼并、收购之后，一些企业会把这种创新做法作为激励和团结员工的主要手段之一。还有一些企业会利用推出新品牌的机会，制定品牌突破战略，以避免陷入棘手的“品牌感染”事件。

　　如果合并企业或品牌的现有价值、品牌属性、品牌团体受到了不可弥补的损害，或是与原品牌的资产战略相背离，那么企业实施新的品牌策略是极有必要的。然而，这种做法并不是任何时候都行得通，而且，培育一个新品牌需要多年经营，才能让品牌拥有一定的内涵，在消费者和品牌之间建立起感情。

　　因此，这种资源密集型的解决方案是最具风险性的，因为在合并后现有的品牌资产还能继续发挥作用的情况下，利益相关者会质问弃旧出新的必要性。

　　比如普华永道咨询公司（PWC Consulting）的例子，该公司是普华永道会计师事务所（PricewaterhouseCoopers）在安然（Enron）会计丑闻事发之后企业分裂的产物。丑闻事件让普华永道的咨询部门失去了大量客户。为了让人们尽可能地将自己和名声不好的普华永道会计师事务所区别开来，该公司仓促地启用了一个新的品牌Monday。在新的品牌Monday投入市场使用几天后，就被IBM收购了，新的品牌也就废弃了。

　　现有的品牌资产和品牌优势是企业的一种无价资产，而品牌运作的市场经验表明，通常情况下，在兼并、收购之后，不管是外部建设还是内部建设，大多数企业试图寻找到一个能在一定程度上保留原有品牌资产的整合解决方案。要找到这样的解决方案，可以通过投票表决，或是制定一个合情合理的阶段迁移战略。

　　那么，对于正在进行兼并、收购的企业而言，怎么做才能避免品牌策略陷阱？我们对此给出的建议是：早期策划，经常评估。

　　试图采取合并方案的品牌要尽早就合并案进行讨论，这样可以让品牌策略和企业战略结合得更紧密。要对兼并、收购的品牌进行一段时间的观察，这是很关键的一点。还要在并购的不同时期对品牌策略进行评估，因为市场形势和随之制定的企业目标也在不断发生变化。

　　有了较好的品牌策略和执行方案，那么兼并、收购后的企业将不会遇到太棘手的问题。而且，企业能够创造一个独特的机遇，依靠把握品牌资产发展的新方向，以及对品牌主要要素进行价值评估和利用，从而在市场上确立领先地位。

　　（本文作者为全球领先品牌研究机构品牌联盟[Brand Union]战略总监）