品牌管理者如何摆脱务虚的尴尬

企业的品牌管理，涉及到研发、生产、市场、销售、服务、渠道等多个环节，非单一职能部门之力所能及。如何通过企业内部的虚拟组织，管理好企业的品牌形象，是公司品牌管理者必须去深刻思考的话题。在实际的企业实践中，品牌管理业务或沦为市场部门的一个业务子集，或被公关部门挂着羊头卖狗肉，或面对企业内部诸多的山头业务无从下手，或在某个品牌管理项目结束后迷茫不前……
 

业务太虚，一直是大多数品牌管理者（包括公司的决策层、也包括那些被任命为品牌管理者但实际上仅有微薄管理权势的人）面临的最大尴尬。品牌管理业务，既是企业内部的“大宗消费”，也是“快速消费”，它上可及企业的发展战略，下可抵企业与客户的每一个细微接触点。品牌管理做得太“上层建筑”，则与企业的营销实践严重脱节；做得太“平民百姓”，则又无法贯通企业全局，也就失去了指引的意义。如何虚实结合地“玩转”品牌管理，是企业内部相关人员最头痛的难题。

明确企业对品牌管理的需要程度

正如同ERP、CRM、六西格玛这些这些先进的管理思想（工具）一样，品牌管理与成功企业的关系更类似于“必要条件”，而非充分条件。企业是否需要品牌管理，何时需要品牌管理，需要什么样的品牌管理，要回答这些问题，我们就必须回到原点，考察一下企业所处的市场营销发展水平和阶段。

上图展示了市场营销百年的发展历程，我们应该看到，随着世界经济全球化浪潮的不断演进、中国经济30年的高速发展以及中国本土企业的逐步壮大和成熟，大部分中国企业的市场营销发展水平正处在整合营销及品牌营销这个阶段。一般来讲，企业对整合营销的认识、利用和重视，是和客户关系管理思想在企业上升到管理层的高度分不开的；而随着企业的整合营销业务逐步纷繁复杂，势必需要一套完整的营销理论和实务体系“一统江湖”，真正把企业方方面面的整合营销资源综合利用并形成最大化的合力，并成为整合营销的灵魂所在，这就是“品牌营销”。而对于某些超高速发展的中国企业来讲，整合营销与品牌营销并行，甚至直接进入品牌营销阶段并反过来通过品牌营销来指导整合营销也完全是一种可能。

企业的品牌管理者，必须要考察本企业所处的市场营销发展阶段，明确自己到底在何时才需要系统地梳理自己的品牌管理体系，是否需要对自己的品牌理念、定位、架构、应用体系、流程制度等进行规划、咨询、实施、调研或改善，这样才能做到胸中有物并有的放矢。

切实可行的品牌定位

“很多中国企业都在莫名其妙中长大”，但是“会有更多的中国企业在莫名其妙中死亡”或者“很少有中国企业能在莫名其妙中成功”。

高速成长的中国企业，面对顺境时往往好大喜功，面对逆境则常常自卑无措，这一方面是高速成长的青春期烦恼，另一方面也是企业没有或者无暇思考自身定位，尤其是品牌定位的直接后果。企业的品牌定位，和企业的战略定位密切相关，在一个愈加风云变幻和消费个性化的大市场中，一个合理的定位往往是一盏迷雾中的指路明灯，为企业的全体海员指引前进的方向。

在企业实践当中，我们往往会看到，企业的决策层（尤其是创始人）会为企业订立一个不切实际的（品牌）战略（目标），甚至强加一个与自身形象相去甚远的“定位”。高端品牌是所有企业所向往的目标，但是大众品牌甚至“俗”定位也未必是件坏事，在这个方面，企业要综合考虑自身受众的层次和需要并结合市场环境和自身实务能力，做出明晰的选择。我们看到很多消费品，尤其是保健品在定位方面就做得非常精准（且不论其产品质量，这是另外一个话题），虽然其形象定位非常“通俗”甚至“庸俗”，但是其受众就是广大的“俗人”，品牌的定位服务于企业的最终业绩的思想在这里毕现无疑。

寻找可以下手的品牌实务

在确定企业品牌管理的大方向后，品牌管理人员就必须要进行细致的内部调研和规划，通过一系列的项目把品牌管理的工作落到实处。

对于大型或者超大型企业来讲，品牌无形资产的评估和监控是一项非常重要的工作；对于企业的分立、重组、并购等重大行为来讲，无形品牌资产的评估也极为重要。目前国内的法律和相关的财务制度对于品牌资产的评估和认可，还有很多待完善之处，而企业也往往把某些不太权威的资产评估结果用于公关和宣传；而如果企业涉及到国际的投资行为，某些国际评估机构的权威性还是可以公允的。假如企业的品牌管理者准备在品牌资产评估方面有所动作的话，可以寻求一些品牌评估（咨询）机构或者大型会计师事务所的帮助。

对于品牌管理业务内容几乎为零的大中型企业来讲，一些基础性的品牌管理工作是不可回避的：如市场和竞品的品牌调研、品牌理念的规划、品牌定位的设定、品牌特性的论证、品牌架构的设置、未来数年内的整体品牌演进策略等，这些都是和企业的战略管理密切相关的业务，需要企业的品牌管理者和第三方的战略管理咨询公司或专业的品牌咨询公司一起来细致研讨和实施。

对于企业的品牌战略比较清晰的公司来讲，品牌管理者可以深入到企业的应用层去调研需求或拓展品牌管理的深度应用：例如，基于企业的基础视觉识别系统（VI），帮助广告部门发展针对各种类型广告（如户外、电视、广播、平面、网络等）的广告识别系统（AI），帮助公关部门和会展部门发展活动和展览识别系统（EI），帮助企业的服务部门和销售部门发展行为识别系统（BI），帮助工业设计部门发展产品设别系统（PI），甚至于帮助企业的人力资源部门发展具有企业品牌特色的企业文化系统。在上述的领域，企业的品牌管理者就需要各路出击，和具有不同专业特长的咨询公司进行合作。

对于一些品牌管理体系比较完善的企业，或者跨国公司的分支机构来讲，以财年为单位的品牌传播或者整合营销则更加切合企业的实际，一些大型的广告公司或公关公司，往往在这些方面具有精深的造诣和强悍的执行力。另外，千万不要忘记品牌调研和市场研究公司，他们对于品牌的调研和监控，往往更富经验并拥有完善的监控指标体系。

品牌执行力，来自组织、制度和文化

任何涉及到企业命脉的（管理）咨询项目，其后续的生命力，都必须来自一个强有力的执行团队，来自于企业高管人员的不懈关注和鼎力支持。企业品牌管理的执行力，也应该来自于这样一个组织——企业的品牌管理委员会，由来自企业研发、生产、市场、销售、服务、渠道等诸多和品牌相关部门的负责人组成，定期（一般为月度）召开会议，监控、分析和研讨企业的品牌管理战略执行情况。如果说企业的品牌管理委员会相当于企业的“人大”，那么企业的品牌管理部门就是企业的“人大秘书处或常务委员会”，它主要负责品牌管理委员会的决议执行和相关的品牌管理工作。只有上述2个组织的密切配合，才能将企业的品牌管理工作落到实处。特别强调的一点是，企业的品牌管理部门并不应该完全隶属于企业的市场营销体系，它的服务对象应该涵盖企业方方面面的业务系统。

强有力的组织，必须要有强有力的规章、流程和制度作为其后盾和保障。在企业的品牌管理委员会和品牌管理部门建立伊始，就需要赋予它们明晰的责权利和绩效机制。例如，品牌管理部门需要建立一套完整的品牌形象管理机制（一方面是针对各种识别规范的贯彻机制，一方面是涉及到品牌管理重大事项的处理机制，如新子品牌的设立流程、品牌架构的调整规范等）。同时，品牌管理部门需要基于这些流程和制度，监控企业内部外的品牌应用现状，出现问题，便可以及时纠正和修补：例如，针对于授权第三方或渠道代理的品牌识别规范使用状况监控，以及委托市场研究公司做公司品牌认知调研等。

企业管理的至高境界，便是上层建筑，是企业人对企业文化的认同。在这个方面，品牌管理部门一定要和人力资源或内训部门通力合作，想方设法把企业的品牌战略和策略灌输到企业的每一个角落。不论在公司内部还是外部，品牌都是一个富客户接触点的业务主题，这意味着企业品牌管理者要从多个角度去帮助业务部门去学习、理解和掌握企业品牌的深刻内涵，并把它融入到企业各项日常工作当中去。从这个方向来看，企业的品牌管理者只要坚持理论与实践结合的策略，就不会落入天天务虚的境地。

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纵观国际上多年的品牌管理发展历程，大型或者超大型企业除了能够贯彻上述多种品牌管理的策略并加以严格落实外，还会动态监控市场及竞争对手的品牌竞争策略，并以5-10年为一个大周期进行全面的品牌战略调整，而对于更加高速发展的中国市场和中国企业来讲，这个周期可以缩短为3-5年。从这个趋势来看，中国企业的品牌管理人，任重而道远，还需要踏踏实实地做更多的基础性工作。