学而思更名，能否造就教育品牌第二春？

学而思在今年5月一下字推出了七个子品牌，能养成么？公司创始人张邦鑫表示，公司可以给予价值观、资金、理念，这些软的支持。招生的硬的支持坚决不给。“它成就成了，不成我们就扔了。这种情况下还能成就说明我们这个子品牌创新点比较实。”

2013年Q4财报显示学而思营收虽然获得了14.2%的增长，但净利却同比降9.7%。而2012年公司更是先后遭遇教学中心缩减和 北京 中小学禁奥令双重危机。而同城的竞争对手学大却在营收、毛利的增长上获得了的24.9%、41.2%的双丰收。在这样的背景下2013年5月15日，学而思集团召开“多品牌战略启动会”，正式对外发布旗下七个子品牌：学而思理科、乐加乐英语、东学堂语文、智康1对1、摩比思维馆、学而思网校、E度教育网，会上同时发布了学而思集团即将更名的消息。

在发布多品牌战略之后，学而思创始人张邦鑫给全体内部教职员工一封公开信中这么说道：

“集团更名从想法到决议经历了一年多的讨论和斟酌，由于目前“学而思”的名字用于理科、培优事业部、集团三个层面，三者定位不同，令很多内部和外部客户都产生混乱，也稀释了学而思的竞争优势，因此最终决定把“学而思”这个名字留给培优事业部，期望“学而思”更加专注地致力于培优和理科教育的发展，成为客户心目中理科教育的代名词。”

面对内部的发展之困和外部激烈的竞争，学而思创始人张邦鑫在丹棱soho的学而思总部接受了创业家杂志和i黑马网的联合采访，看他如何解读学而思的多品牌战略和在线教育战略。当然，张邦鑫是用“我自己其实不懂品牌”这样的话语来作为开场白的，以下为张邦鑫口述，i黑马进行整理：

我真的不懂品牌。原来学而思没有名字，只有一个网站叫奥数网。公司叫奥赛文化传播公司。大概做到几千学生之后大家都模仿我们，之后出来了北京奥数网、中国奥数网等一堆的奥数网。这时候家长经常打电话问我们是哪个机构，我说我们是奥数网。他说，知道你们是奥数网。你们是哪个奥数网呀?这个时候我们就说不清楚了，这时候才意识到原来其实我们还需要有一个品牌，所以那个时候就从 企业文化 的两句话：学习改变命运，思考成就未来各提取一个字，起了学而思这个品牌。

第一次子品牌尝试

那个时候我们只做数学，到了2006年才做一点英语，因为另外一个创始人曹允东他特别希望做英语，但我特别反对。认为时间还不够成熟，我们还没有把一个事情做透做好，就去做第二个事情就未必能够提供行业里的最好品质。那个时候的新东方已经十年了。我们根本不可能在英语领域成为第二个新东方。所以新东方做英语我们坚决不做。我坚持要把数学做好。我觉得我们总得跟别人有不一样的地方而不是去复制别人，不要大家做英语我们也去做英语，大家做大班我们也去做大班。只有做自己的事情坚持创新才能产生原创的价值，模仿只会复制别人的价值，把别人的价值传播和放大而已。

为了这个问题我跟允东一直PK讨论，一度也吵得很激烈，争执了半年。后来我想这个团队不能散架，我就妥协了。你做就做吧，但你得单独起一个名字而不要叫学而思，学而思应该做理科的事情。允东说没问题。后来想不出太好的英语品牌的名字，然后就说不行就叫英语网吧。所以我们当时一开始就叫英语网。那时根本不太懂商标、品牌这些概念。直到什么时候我们才有真正意义上的英语品牌呢?并购上海的英语品牌学校乐加乐，乐加乐这个品牌也很奇怪校长做了快十年了，时间比学而思还要长，他居然连商标都没注册，我们后来收购过来之后，我们才意识到这个东西，才去注册。这算我们第一个子品牌。

更名，怕掩盖子品牌的成长

说实话学而思这个品牌没怎么推广过。 上市 之前大家也不太知道我们这个品牌。因为公司没有市场费用也没有市场部，基本上不打广告。为什么这么做呢?还是因为更看重品牌美誉度而不是知名度。假设你拼命打广告，知名度上去了，你招了很多人来然后老师教学质量跟不上，这就是是灾难，招的越多，就越是灾难。因为一开始被你骗过来了，到你课堂上看，老师讲成这样发现学而思这么糟糕，我们这个品牌就真的毁了。所以对于我们来说，做特别大知名度其实没必要。

更重要的是什么?来一个人我们应该想办法真正把孩子讲明白了，然后让他学好。这是我们品牌可能跟别人不一样的地方，并不是基于要有社会知名度来做多品牌这个事情的，更多是研究我们产品它内在的业务逻辑是什么样子，它的目标用户是谁，每一个子品牌的价值主张是什么，我们怎么能够好地给客户提供满足这种需求的产品，这是我们研究的核心。

至于说外部知名度怎么样，我们没想过。一个品牌能够存在必然在于它真的给用户创造了价值，所以我并不希望每个品牌都有非常强大的社会知名度，希望给它的目标群体一个比较好的定位。就像我们做学而思网校，就是服务这一部分有网络需求的人群。智康一对一也是这样的理念，它要做个性化。再比如魔比，它的客户群体也不一样，它是三到六岁，就是这样的孩子，他走的是素质教育的路线。因为个性化和小班以及网校以及魔比的管理团队与用户不是同一波人，所以他应该是不同的信念，不同的价值主张，所以我们希望他们都是一个独立的品牌。至于集团为什么想要换掉学而思这个名字因为如果学而思一直是集团的名字而不是理科的品牌会让其他科目做不出来。我们英语等其他团队就会一直低人一等没有指望了。当学而思这么强的时候，它代表一个集团，英语的品牌是做不起来的。虽然今天乐加乐英语在北京口碑、规模、影响力都是不错的。但是，因为理科做强之后，反而被掩盖住了。

还有一点是为了避免在跟一些机构谈投资参股他们会有顾虑，认为一个中小学理科的机构跟我在战略上有什么匹配。其实老实来说我们改名对于一个家长来说，他根本不需要关注我集团叫什么名字。就像我们吃必胜客，我们根本不需要知道百盛。这个名字改给谁看的呢?更多的是给投资人给媒体给社会看的。一开始我跟经销商说，改一下名字就好了。如果需要的话，就发一个新闻稿，对 资本市场 披露一下就好了。然后他们说，不行。我说不行算了，我不专业，听专业人的意见，就是这么一个逻辑。学而思在这方面完全没有概念，确实是没有太多的经验。想法也很简单。

子品牌：不能自力更生就该死亡

而这次推行多品牌战略也会有很多质疑：一是质疑为没有叫学而思语文或者学而思数学而是直接独立品牌这样. 二是质疑我们没有运营多品牌的能力。

先说第一个问题，叫学而思语文或者学而思数学有好处有坏处。好处是，如果说大家都叫学而思什么，可能会对他一开始的招生，对他生源的延续，背后品牌公信力是有好处的学而思它是值得信赖的品牌。但最后为什么没怎么做?还是回到这一点。做一件事情，价值观要呈现给客户，要务实要创新。做一个东西本身没有独特的价值主张，一个事业部学习要靠学而思给他背书才能起来，没有这三个字它就不能起来，它本身就应该死掉。如果独立品牌自身不能够活得很好，说明我们本身创新点就很少了，他本来就不应该活在我们的体系里，做这样的一个产品我们认为就是不对的。如果一个东西好，一定是它本身确实创新了，它有独特的价值主张，它有独特的定位，它有独特的品牌，它起来就是自己凭本事起来的，根本不需要我们母品牌的价值输出。

当然实际上，其他子品牌依然一定程度会借助母品牌去做.但更希望，它能独立的做，把自己“逼上梁山”。学而思做事的风格一直是这样的，就像开放课堂也一样，通过我作茧自缚把课堂开放了，我就没有退路，我就只能好好上课，因为家长都看着呢。事业部也是一样的，我独立品牌，我不给你支持，就是要让它感觉到绝路才会有动力。然后我给你的我们的价值观资金、理念，这些软的支持。招生的硬的支持我们不给。在这种背景下他能成就成了，他不成我们就扔了。这种情况下还能成就说明我们这个子品牌创新点比较实。就有继续做下去的价值了。

第二个问题是，多品牌之后也会出现一些山头主义和资源内耗，为了防止出现品牌间的内耗，公司会有自己的领导力学院，所有事业部的总经理都算是从集团派出去，每周有一个周会。每一两周内部有一个高管的分享，交流。包括成立执行委员会来管理协调整个公司，但这些都不是最核心的，最核心的是不同品牌可以在客户上个性化，但是在价值观上需要绝对的保持一致，价值观在我们在这是列入考核的，现在可以占到百分之二十，这样就能对每个事业部起到很好的效果，防止最后大公司的山头主义泛滥毁掉这个公司。

未来的挑战

孵化一个新的品牌?即便是巨头也难以轻易实现，譬如哇哈哈“啤儿茶爽”失败便是最佳案例。对于此次学而思的七个“葫芦娃”能否功成，此前笔者在《学而思多品牌战略：是陷阱还是机会?》曾有所提及：

挑战一：学而思有这么强的多品牌运营能力吗?这一思路与学习 业的龙头新东方的思路基本相同但又所区别。在用户心中每个品牌都会成为品类代名词。学而思基本=中小理科培优。而新东方基本=英语学习 。在品牌战略上会有两个思路：一个是完全独立母品牌之外，彻底锻造一个新品牌。另外一个就是像新东方一样在母品牌之下延生子品牌。比如新东方优能比如新东方前途出国咨询，新东方在线等。前一种思路的风险非常大，在中国新品牌失败率几乎达到百分之70到80的概率，后一种相对推广更容易，学而思可以避开这个陷阱吗?

挑战二：不借势带来的新品牌冷启动。成熟业务的学而思在理科领域和培优已有良好口碑，为什么太刻意的去区隔各个品牌。实际上可以先借力再更名，新品牌彻底与母公司品牌分离之前，学而思几大业务之中还是有很多交叉客户的，母子品牌按照新东方的思路先运营，都叫学而思XX，再分离岂不是更加合适，何必急于一下子将这几个还没有知名度品牌一下子彻底推向市场独自运营?

挑战四、多品牌会否让管理层山头主义泛滥。虽然张邦鑫已经给出回应，但是靠组织轮岗，派出机制，企业文化，领导力学院就可以改变这些大公司都头疼的问题吗?资源的分配造成的内耗是大公司的世界性难题，学而思能否有组织上的创新和变革来解决这个问题吗?