2010年，吉利以18亿美元收购了福特汽车旗下的瑞典汽车制造商——沃尔沃，此举为近年来中国公司对西方资产进行的众多投资中，最引人注目的收购案例。在几乎每个案例中，中国收购方都期望在海外更好地塑造和发展他们自身的品牌，美国和欧洲的资产价值大幅下降意味着可以廉价成交。
然而，收购只是“战争”的一部分。在发达市场中，成熟的品牌有强大的品牌资产、价格溢价和顾客忠诚度为支持，任何一家中国公司是否能够以价格溢价的方式在这些市场上与他们直接竞争，则是另外一个问题了。现在的答案是“否”。
值得赞扬的是中国公司是精明的渐进主义者。对于打入西方市场，他们知道他们还没有做好准备。但是，他们在国内已经沿着价值链逐渐往上走，试图让消费者主动偏爱。汽车变得更好；运动鞋变得更加技术先进；食品加工标准在改进。许多本土品牌已经开始形成真正的顾客资产。从总体层面来说，在产品创新和更强品牌资产的支持下，中国公司也逐渐提高了相对于商品成本的价格。
但是，在国际发达市场中取得成功，对于这些品牌来说还很遥远。
主要扩张障碍
在国际发达市场中，竞争需要根植于增值（而不是等值）产品或服务以及强大品牌资产的价格溢价。强大品牌资产只能随时间的增长而逐渐获得。在这些方面而言，中国品牌依然处于不利地位，在许多情况中确实如此，这不只是因为对“中国制造”的普遍担心。
1.规模与价值。这是一个悖论：大到足以走向全球化的公司最受商品化产品和服务的阻碍；掌握增值产品和服务内在优势（也就是收取溢价的能力）的公司缺乏成为全球强势品牌的临界物质。
2.集中化公司结构。中国公司的管理结构并不鼓励全球品牌扩展扩张。管理结构以 销售 驱动，并由防御式统治者掌控。发布的指令通常含糊不清，导致下层始终有焦虑的潜流。此外，许多经理在他们下面形成了竞争性权力中心，所以竞争是横向的，而不是纵向的，最终导致 公司治理 的失败。没有本地管理团队向以确保长期股东发展为责任的独立董事会负责，结果组织结构过于集中化，规划过于短期化。
3.与日韩的差异。与中国品牌一样，韩国和日本品牌（三星、丰田、索尼等等）是基于规模，并得益于数十年一直根植于纵向和横向整合的国家经济政策。但是，日本以及（在较小程度上）韩国的产品也非常具有创新性，并致力于令人欣喜的细节。遗憾的是中国公司还没有播下真正消费者驱动型创新的种子。研发投资不足，又不能有效分配；在揭示消费者未被满足的需求方面必不可少的市场研究做得比较少； 企业文化 具有等级极为分明的特点等等，因此在极大程度上抑制了自下而上的创新。
走向未来
中国公司需要另外十年或更长时间之后才能通过与全球 品牌管理 一致的方式来变革 策略和结构。此外，到将积极主动授权视为优势（而不是弱势）的新型中国企业领导人浮现，我们还有半代人的距离。
因此，中国公司将以三种方式之一来扩展海外布局：一、进一步开发狭窄市场；在狭窄市场中，“中国性”被视为优势，而不是弱势（可替代性药品和彰显东方风格的小众时尚品牌）；二、与跨国公司达成生产联盟，提供在低价层面进行竞争的部件或产品，但以非中国品牌名义；三、收购国际品牌，同时保持现有的西方管理层。
从中期来讲，有希望的品牌将是那些不只是以中国大品牌而知名的品牌。还是那句话，这需要创新，而这个过程还刚刚开始。即使在超低价格的情况下，“中国性”也不能停止。
能够以长期价格溢价保持长期忠诚度的任何品牌都必须具有一致和独特的品牌利益点。它可以根植于品牌真相，这是与品牌相关并随时间推移而建立起来的资产；或者可以根植于产品真相，这是产品本身所具有的并且能够真正提供切实的好处。
现在还没有任何一个中国的大品牌能够做到以上任何一点。
中型品牌将首先在海外发达市场中造成影响，但前提条件是他们要形成管理国际 营销 和销售运营所需的规模，以及拥有一个强大的全球定位，而这个定位又足够灵活，可以适应不同市场的各种文化。
（唐锐涛，本名Tom Doctoroff，美国人。现任智威汤逊中乔广告有限公司北亚区首席执行官。他刚刚出版了新书“What Chinese Want”。）
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