凡客品牌之殇

    “有春天，无所畏”，这句广告语彰显了凡客的心声。当它铺满了大街小巷公交站台广告牌的时候，正是2012年初春，新的一年开始了。

    而在刚刚过去的2011年，对于陈年而言，并不算太平静，也不能算太顺利。在经过了几年的大跃进式增长后，凡客似乎迎来了瓶颈期。这一年，凡客爆发出多重利空消息。裁员风波引起的被裁员工在网络上大加讨伐、多位高管离职、库存堆积、IPO失败、资金链断裂传闻、广告违法等等。这让一贯说话大胆的陈年在面对媒体时谨慎了不少。

    陈年说，“不用砍营销费用，也可以不亏损，因为凡客在成长”。他甚至说“凡客应该跑得更快”。对于凡客的经营逻辑，可以从这两句被媒体传来传去的话中窥出一些端倪。实际上，2011年下半年，电子商务迎来了冬天，和大部分电子商务企业一样，凡客也面临着压缩成本、降低增速还是继续大规模扩张冲业绩的两难选择。而凡客选择了有节奏性的收缩和调整。

    陈年对凡客动起了手术，而其核心就是管理、组织架构方面的变革，以期凡客日益庞大的组织机构能够适应市场变化，提高运作效率。这种变革可以归结为产品的分层管理、事业部的改制，以及数据中心的建立。

    2011年8月到11月，凡客进行了一次自创立以来最大规模的架构调整。原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部，分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包。这五大事业部负责从产品设计到销售规划及营销策划一系列工作。同时，五大事业部分别对应三大生产中心，向三大生产中心下单，生产中心负责与供应商协调生产。而原有的推广、品牌、仓储、物流、呼叫中心继续保留。由此，凡客从原来的两个部门变成五个事业部，再加三个生产中心。

    如此变革的原因是因为之前凡客的组织结构是“条块分割，做产品的做产品，做营销的做营销，做生产的做生产。这样一来，权责不明确，比如产品部门骂营销部们说照片拍得太丑了，营销部门一边拍衣服的照片，一边骂产品部说这产品做得真差”。而变革后，相应的关系理顺了，从产品规划开始，后续的工作都由事业部自己运作。

    事实上，组织结构变革对应的是产品架构调整。由于飞速发展，凡客的品类早已经不局限于当初的服饰，而是急遽扩大。为了冲量，凡客甚至采用了类似计划经济的做法，先拍板定下一个发展目标，然后将任务目标层层分解为具体的品类，再到具体的SKU。陈年认为，凡客出现一定的库存积压，这种从上而下的计划经济做法，而不是从下而上的市场机制是主要问题。

    2011年下半年，陈年开始对凡客的品类做调整，不再卖小家电、小百货，而是集中于服装和箱包。凡客开始尝试分层的产品架构，其产品结构分为三层，“一层叫做畅销经典款，就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进，比如说牛仔裤。第三层次是突破类，比如化妆品”。

    每一层产品所对应的决策数据都有相应的来源，也有相应的发展策略。比如，第一层畅销经典款可以采用上一年的数据，评估和测算出今年新用户的增长率。二层创新款的量相对来说要比畅销经典款的量小很多，进行市场创新实验，然后再根据数据进行调整。

    为了做到科学决策，凡客在2011年7月成立了数据中心，将原来比较简陋的数据系统更新，把组织内部散落的信息逐步连接起来，并且使之更为精细。把原本简单的销售额、新用户增长、老用户增长数据，升级为新用户数量、销售额、毛利率、库存周转率等更为复杂而全面的考核指标。凡客数据中心起到了掌控全局的作用，这是凡客在不断扩张的情况下，提升管理效率的必然之举。

    这种变革 设计地看起来似乎很美妙，既有稳定的一面，又有激进的一面。符合陈年对外公布的凡客“稳中求进”的发展策略。

    但是，所有的问题都因为凡客如此变革而迎刃而解了吗？凡客还面临哪些问题？这些问题是模式上的问题还是后期“操盘”过程中出现的问题？在现实面前，要速度还是要盈利，凡客必须做出选择。那么凡客现在采取的措施，将取得什么样的效果？其方向是否正确，能够让凡客尽快盈利吗？市场留给凡客的时间有多长？

    定位之殇

    要探讨凡客的发展路径和模式问题，必须先搞清楚凡客到底是一家什么样的公司。

    最初，凡客定位为一家互联网产品品牌，和当年的PPG一样，凡客做的是服装，除了立足于互联网平台外，和线下服装品牌一样，其轻公司的运营模式、大量的广告投放，让凡客迅速崛起。但是，随着凡客不断扩张，产品线日益扩大，最后它几乎什么产品都做了。这让人很容易将凡客视为一个渠道品牌。

    事实上，业内普遍将电子商务分为平台型、自营式和品牌电子商务三大类。每一类电子商务都有自己的经营逻辑和盈利模式，而且随着它们不断发展，相互之间构筑起竞争壁垒。比如，淘宝是平台型电子商务的代表，它充分发挥互联网优势，通过赚取商家使用平台的年费、广告费，以足够多的用户及商家基数在该领域渐成垄断之势。而京东、当当、亚马逊、苏宁易购等则是自营式电子商务的代表，其实质是零售业态，通过赚取进销差价的方式实现盈利。凡客本应该是品牌型电子商务的代表，其盈利模式应该是通过前期的品牌投入，在建立了品牌形象，有了足够的品牌忠诚度时，通过赚取品牌溢价实现自己的商业价值。

    可惜的是凡客在发展的过程中越来越不像凡客了。在一路狂飙突进中，凡客逐渐偏离了自己当初的定位。现在凡客做的事情其实与京东相比没什么两样，只不过是在商品上标注了自己的品牌而已。

    凡客以品牌的名义搭建、调动供应链，进行资源整合。凡客拥有的只是一个品牌和一个网上销售平台，无论是生产、设计，乃至仓储、物流，并不都是亲历亲为，其牵动的是一条长长的产业链。如果凡客不能有效地获得自己的品牌溢价，仅仅依靠外围的资本投入，或者说内部管理效率的提升，选择走量的方式，终究不是长远的发展之道。因为这样做，凡客不仅不能满足自己的胃口，也无法满足供应链上利益共同体的胃口。

    事实上，作为大众时尚品牌，凡客主打产品T恤的价格一直定得很低，29元、69元、99元的价格吸引了大量用户，但是如此低的售价也给它带来很大的盈利压力。创立4年来，凡客在销量上取得了几何级数的增长，也培养了一大批忠实的用户，但是至今没有迎来盈利的拐点，而是年年亏损，陷入“赚吆喝不赚钱”的尴尬境地。