经销商自做品牌的障碍

    经销商的日子越来越不好过，一方面是白酒市场的萎缩，再者就是终端的胃口越来越大，挣点钱还不够喂他们的。做这个生意越来越不赚钱，经销商日子越来越难熬。相比之下，作为白酒的品牌商来说，由于产品的利润空间大，只要对品牌和渠道建设维护成功，年底了，又可以大赚一笔。经销商的命就是苦，谁让咱在渠道的最底层！

    经过二十多年的积累，经销商提升自己的时机到了。咱也可以开个品牌公司，自己注册个商标，自己给自己赚钱。无论从哪个方面考虑，应该成功率很高。

    首先是资金不再缺乏，自己还有一定的网络基础，做起来不是难事情。于是自己注册商标，自己推广品牌成为了白酒界的一个时尚。但是在经过熙熙攘攘的闹腾过后，这些品牌公司不是倒闭了，就是变小了，传统的经销商却没有几个做大作强的。还好这些勇于下海的经销商大部分都没有丢掉老本行，又回到搬箱子送货的工作生活中。

    反倒是外来的和尚好念经，一些门外汉介入这个领域很快使自有品牌发展起来。别人容易，自己难，这是白酒领域独特的现象。

    对失败的案例归纳后，我发现，出现这种局面，不是资金的问题，不是产品的问题，反而是积累的陈旧观念问题。比较典型的影响到品牌建设的意识有六种：

    一、没有建设品牌意识。

    过去向终端送了多少货，立即就能算出来赚了多少钱。现在做品牌了，钱还没有收上来，就需要从口袋中先拿出来投到市场。即使是钱收上来了，还要继续往市场上投。经销商的钱都是在终端一点一点抠出来的，都是血汗钱，知道挣钱的难处。别说在招商之前投入了，有时把款收上来以后，钱进入容易掏出来难，更舍不得拿出来了。

    张老板原来是当地一家比较有实力的经销商，看着自己的网络已经成熟，增长的潜力已经不大，于是他就开始打着自己去推一个牌子的主意。现在自己做个品牌的准备工作很是容易，只是花了一千多元在商标局注册了一个商标，又在一个小型的酒厂加工生产了一下，于是一个牌子的白酒就能横空出世。品牌准备好了以后就开始推广，张老板早就和一些关系不错的企业经理进行了细致的学习，如何招聘人员，如何市场划分，如何制作招商计划。张老板还成功地还把一个企业的王经理用重金挖过来，聘为公司的总经理。

    王经理很有经验，对品牌运作规划的很好。但是随着合作的深入，矛盾出现了，张老板根本不知道品牌是怎么回事情。一些看得着的投入，张老板都是大力支持，例如产品的包装一定要最好的，产品的质量一定要最好的。可是牵扯到一些品牌运作，张老板感到非常虚，投入到品牌建设上，别到时候是钱扔到水里听不到响声，就不愿意掏钱了。

    招商广告不愿意投，要求人员跑一跑就行了，这也无可厚非。可是经销商开发完毕，品牌回款达到两百多万，作为一个刚刚建立的白酒品牌，这应该是很不错的开始。王经理制作了一个市场投入规划，对重点客户进行重点投入。一算账要一百多万，张老板心里开始打鼓，这两百多万赚钱还不到一百多万呢，在这个事情上与王经理产生了很大的分歧。

    王经理一怒之下离开。以后又聘请的销售经理，张老板只看结果不看过程，考核也只考核销量和利润，认为赚多少无所谓，最起码要别亏钱。可是市场开发那是不进则退，销售经理干脆采取“竭泽而渔”的办法，能捞多少捞多少，进行掠夺性开发。只要有客户把钱拿来就行，承诺的政策也不兑现，不管以后的死活。

    这样不会会有客户做起来，很快有些客户要求退货，王老板才发现事情不太妙，很快客户找上门来，堵了几次门，业务经理跑了，可是王老板家在这里不得不处理，就这样张老板臭名远扬了，也没有人愿意再合作。张老板以前投入的资金亏得精光，成为一仓库卖不动的货。

    二、没有授权意识。

    传统的经销商就是一家人在干，这也是和市场上的环境有关系，生意上的漏洞很多，一不小心就会造成损失，只能相信自己的亲戚。现在做品牌才是一个真正意义上的公司，需要一个系统的管理，而这些经销商认为管理就是看着，就是防范。业务员整天在外面，不监视着还了得，这样的老板恨不得能够分出几个身子。

    没有授权意识就会产生信任危机。没有授权，什么都自己干，任人唯亲，对谁都怀疑，就无法建设一个团队，因而品牌开发和树立也无法得到一个快速的发展。

    刘老板辛辛苦苦的把一个批发部做大，又自己贴了一个牌子，准备向全省，乃自全国发展，很是雄心勃勃。原来批发部用的人都是七大姑八大姨，自己跑业务，老婆管收钱，小舅子负责送货。可是摊子大了以后，人员增加了，怎么监督是个问题。刘老板知道，自己在终端管理的时候，漏洞是很可怕，一些业务员抽空拿着钱就跑了。

    刘老板特地重金招收了一个业务经理，让他去管理，可是一点权力也不放，牵扯到钱的事情就很认真，经理签的字也不行，一些费用自己专门到市场上核实，怕业务员捣鬼。

    对待业务员更绝，去跑业务什么政策也没有，汇报到自己那里又要去落实，一来一去就把生意搅黄了。甚至一次针对省外市场开发，需要在外地成立办事处，要租房子，刘老板还要坚持要自己去看一看，全凭老板一个人哪能看过来，公司里的事情很多都是拖到后面都办不成。

    老板娘更是“缴钱的时候脸上是一团花，报账的时候脸如吊死鬼”。小舅子如同监工，时不时地还摆出二老板的架子吵别人。这样的环境谁能干下来？一个业务员离开的时候说，“我不是想走啊，而是老板把我当贼来防”。

    很快刘老板依旧是一家人在干，所以现在的生意还是那么大，自己的白酒品牌销量可以忽略不计。

    三、没有取舍意识。

    传统意义上的经销商是和终端打交道，只是狭小的一个区域，对于品牌的做大帮助不是太大。

    赵老板的批发部生意很好，他是原来一个企业的业务员下海，自己搞了一个批发部，人很精明能干。但是作为一个白酒的传统经销商，很难做到脱产，要领着干，还要看着干，整天卸货上货很是辛苦，羡慕那些在办公楼上班，夏天有空调，冬天有暖气，打打电话遥控指挥的品牌商，下定决心后决定向这方面转型。

    赵老板首先在商务区租了一个办公楼，开始推自己的品牌，刚开始很顺利，人员招聘，团队建设，市场招商，对这方面应该也很熟悉，所以品牌开发在按部就班的进行。

    可是赵老板离开批发部以后，批发部乱成一团，有些业务都是赵老板跑的，别人不清楚，业务人员接手过来，可是终端还是怀念那个服务又热情，又周到的赵老板。纷纷问是什么原因，难道是赵老板不干了？批发部转出去了？

    赵老板感到了信任的危机，为了打消终端的顾虑，只有两头跑，今天在批发部，明天在公司。但是鱼与熊掌不可兼得，两头都耽误了。一边是刚起步，什么事情都需要老板决策，另一边终端的事情很繁琐，一会见不到老板都不行。

    一年后赵老板的自创品牌只有在自己批发部的渠道网络中能找的着，靠自己销售维持着。创立的品牌成为自己家销售的家品牌。

    四、没有服务意识。

    管理终端和管理经销商，服务终端和服务经销商，这是两个不同的概念。用服务管理终端的经验放在经销商身上，那是南辕北辙。

    康老板把自己做批发部的成功总结有三点：首先一定要待人和气，见人要打招呼，要称呼别人，要让人暖呼呼的。第二要价格优惠，要比竞争对手的价格多少要优惠些。第三要把握客户赚小便宜的心理，给一些小礼物，或者把应收钱的最后零钱都给免除掉。

    康老板的三板斧在自己做品牌的时候就行不通了。开始招商以后，客户看着穿着像是土地主的康老板，点头哈腰的如同哈巴狗围绕自己，介绍产品的时候就像是卖百货，看看别人都是西装革履，一副很成功很有实力的样子，心里首先就有几分看不起。

    康老板的产品价格很是便宜，可是市场支持也没有了，康老板的问题出来了，品牌公司找的客户是经销商，自己做批发部的客户是商超酒店，两种客户的恶目的不一样，商超酒店里的客户专门找便宜的批发部进货，而品牌公司客户的目的不是为了买便宜货，而是为了赚钱，产品卖不动利润率再高也是白搭。所以大部分客户最后拒绝了康老板的品牌。

    康老板的另一个习惯是最后零头不要了，也惹出了麻烦，从品牌公司的角度来看，这是随意的变动价格，很严重的事情，让客户感觉可以把价格往下面杀一杀。所以只要是康老板去谈的业务，很少有谈成的，谈成了价格也很低。

    最后康老板的市场不但没有做起来，产品的价格那么低，钱也没有赚到。

    五、没有决策意识。

    要是说哪个经销商既有直觉又有魄力的话，传统渠道是找不出一个来，莫非是“当局者迷，旁观者清？”可能是经销商敏锐的判断力和直觉在日常繁复的劳动中磨灭了，总是在小心翼翼的跟在别人的后面。