当消费趋势的上移步伐越来越快，当高端酒市场越来越风起云涌之时，水井坊、国窖1573相继被推出，并陆续取得了成功，企业双品牌行为开始被行业当做一种战略模式提出，尤其是那些定位低档的品牌想要运作高端产品时很多企业选择了另立品牌来解决消费者头脑中固有的低档品牌印象，沱牌推舍得、稻花香推关公坊都是这种思维的结果。
消费者的消费习惯很难改变，市场的细分又越来越严重，尤其是企业历经多年灌输在消费者印象中的定位更是很难让消费者对固有的品牌改变印象。这一点在安微的酒类企业之间表现得非常明显，他们企业的产品细分比任何一个省份的其它白酒企业都要明显得多，基本上是每20~30元就是一个价格分水岭，不同的企业占据不同的价格带，虽然相互之间有进攻、有穿插，但并不影响企业在市场上的格局，消费者也区分得很清楚，喝什么价格的酒水就点什么样的品牌。
那么企业运用双品牌策略究竟要解决哪些问题？
一、解决品牌定位问题
一个品牌应该要有自己对应的主销产品，这个品牌才会让消费者找到消费的主体并固化这种品牌印象，尤其是品牌刚推出时，更要让消费者消费这个品牌时与主销产品画上等号，这样就能够加快品牌的成熟度，运用的是品牌推广集中原则，可以在市场上形成品牌势能，做到主销产品与品牌的关联互动。
不管是酒鬼、水井坊、国窖1573刚推出时都遵循了这一原则。
当消费者都已经认可了品牌的定位后，这个时候为了挤占市场销售，放大品牌的影响就要在同一品牌下开发同一定位的系列产品来释放品牌的势能，如果品牌影响足够大，借助品牌的背书功能还可以开发一些衍生产品来收获品牌的溢价。譬如五粮液、茅台的品牌做成行业数一数二后，大量的衍生产品被开发出来，五粮液也借此成就了自己中国酒业大王的梦想。
前面有分析，消费者对一个品牌是有固有的认知的，譬如湖南邵阳酒厂的邵阳大曲是一个百姓品牌，普通老百姓都能够消费，这是几十年形成的品牌定位，如果邵阳酒厂非要用邵阳大曲这个品牌推出上千元的高端酒，不是说就不能卖，而是跟消费者的解释工作要花费的代价比另立一个新品牌花的代价还要大很多，你是逆消费者而动。正因为如此，邵阳酒厂后来选择推出新品牌开口笑来解决这个问题，目前企业取得了良好的发展局面。
二、解决市场细分问题
行业的细分趋势非常明显，白酒的价格带就更明显，一个品牌涵盖所有市场价位也不是不行，花费的时间成本更多而已，如果想快点突破的话最好不要这样。
泸州因为全国化步伐较快并率先进行，其中档酒品牌定位深入人心，但用泸州品牌推出超高端产品与五粮液、茅台竞争，所能抢到的市场份额就会很有限，这也是泸州品牌虽然也推出了很多高价位的产品，但始终未能形成大卖的主要原因，其热销的仍然是卖价趋于中等的产品。而国窖1573的推出和推广才帮助泸州找到与五粮液、茅台抗衡的品牌法宝。市场细分反过来要求品牌进行细分，双品牌企业就是迎合了市场的需要，让渠道、酒店、商超不会因为你是同一个品牌压缩你的排面，达到最大化挤占市场的目的。
三、预防企业的市场风险
企业运用同一个品牌做市场一旦出现一些风吹草动，在给品牌带来伤害的同时，市场急剧波动导致的市场下滑给企业的打击更是致命性的。全兴大曲曾经一度全国畅销，但现在的全兴大曲也已经退居一方成为一个区域品牌了，如果当初的全兴坚持用一个品牌覆盖所有价格段，随着全兴品牌影响力的消退和部分市场萎缩，全兴这个企业承担的压力可能会更大。而水井坊的推出，帮助全兴走出了困境，也迎来了新一轮的发展。
河南的一些白酒企业在复苏过程中也大量采用双品牌策略，在保持现有品牌不下滑继续发展的同时，积极进军高端，如仰韶的国陶系列等；江苏的今世缘面对咄咄逼人的洋河推出了差异化的国缘系列，避开了与洋河的正面撞击，以此带领今世缘系列稳住了阵脚，开创了新的发展机遇。
而一些本来就定位中高端产品推广的白酒企业在采取产品线下延线路时更是以推新品牌来规避企业可能碰到的风险，避免给现有品牌增添危机。茅台推出迎宾酒、王子酒用的是茅台母品牌，虽然前期的推广阻力小一点，但历经多年发展，市场起色一直不明显，反而给到茅台母品牌带来了不良影响。茅台也是意识到这一点后，近几年加大了习酒品牌的扶持力度，而腰部力量汉酱酒的推出更是希望用全新品牌来夯实茅台的腰部力量，避免给茅台品牌本身更大的伤害。
四、解决根据地市场的扩容问题
现在的白酒企业非常重视根据地市场的建设，尤其是本土根据地市场，消费者因为追随品牌多年，对企业非常了解，知道企业的这个品牌主要是哪一款产品最好（消费者的判断，不是企业指认），总是用一个品牌来出击这个市场，消费者不一定会卖帐。前面有述，不同的消费者对品牌是有要求的，我已经认可这个品牌的这个价格段产品，其主流消费群也已经固定，如果要对现有消费扩容，扩大市场规模，只有在新品牌开发上做文章，而不是在新产品开发上做文章更容易赢得目标消费群的青睐，起到做大根据地市场的效果。
稻花香做他的大本营市场宜昌时推出了四个品牌来覆盖本土消费人群，遵循的同样是这一原则，通过这种品牌细分而不是产品细分来最大化占有市场、占据消费者的心智资源从而引导消费潮流。同一品牌的产品细分也可以，但归根结底品牌给到消费者的印象是固化的，也就是消费者一开始就已经将你的品牌限定在某个价格区间，你在这个价格区间细分产品才会被消费者接受，超过或偏离了就脱离大部分消费群，起不到产品细分的作用和市场最大化目的。
五、解决经销商的扩容问题
品牌做到一定程度后，需要加盟的经销商会逐步增多，同一个品牌开发太多的产品以满足经销商的需求不是不行，而是市场会打乱仗，会弱化品牌的溢价能力，甚至严重的还会损害品牌。
这个时候，双品牌的推出或多品牌的推出就可以解决经销商的迫切需求，既占据了市场份额，也吸纳进了优秀的经销商。我们做市场的都有一个很明显的感觉，新品牌刚入市时，没有几个经销商愿意接招，一旦品牌做得风生水起时，原来那些对你不屑一顾的经销商会通过总总关系找上门来，希望你能给一个品牌或一个系列产品给他经销，为此你提出的条件比刚入市时高出几十倍他也会接招。五粮液前些年大量的贴牌产品就是抓住五粮液品牌的高溢价解决经销商的扩容问题，一下子把全国挂得上号的优秀经销商一网打尽，用的也是多品牌战略解决经销商的扩容。
地方产品限于领土的局限虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌满足经销商的需求，但使用双品牌战略进行衍生产品来解决经销商的扩容问题完全可以做得到。湖南湘窖酒业采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三大品牌走路的策略解决经销商扩容问题同样取得了较好的效果。
双品牌的运用在目前已经成燎原之势，越来越多的企业运用这一策略来开疆扩土，但双品牌策略的运用也要注意几个问题。
一是先做好一个品牌。在一个品牌都未做出影响之前一下子推出两个、三个品牌来哄抢市场，会分散企业的精力，那是一些小企业的做法，是做一锤子买卖的方法，不值得推广。当企业先推出的那个品牌在当地做出影响，获得消费者的认可后再接下来推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随你往前走。
二是要掂量一下企业的市场运作能力。双品牌对企业的资源整合能力要求较高，会面临资源不集中的风险，如果企业的财力不够大，营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌。而且资源分散，消费者的接受不足够大并不能形成消费依赖，这也是郎酒这样的品牌宁愿使用“群狼战术”而不愿意使用多品牌的真正原因。因为郎酒是想抓住茅台带来的这个千载难逢机会先做大做强品牌，因为其出击的是全国市场，市场容量足够大，就算用同一个品牌也远远未达到市场的领导者地位，这个时候采取聚焦策略是明智之举。地方名酒偏安一隅，一亩三分地只有那么大，现有品牌在当地已是呱呱叫，这个时候采用双品牌自然是加分之举。
三是要明晰不同品牌的定位。双品牌推出针对的是同一个市场的不同消费人群，价格区间一开始要严加区分，只有在品牌的影响做得足够大时才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错，形成价格重叠。做不到这一点开双品牌只是浪费企业资源而已。
四是对当地大经销商的战略性安慰。有些经销商在当地确实做得很大，甚至比厂家的规模还要大，也就是行业俗称的大商。对这样的经销商，其利润要求特别高，用企业的主打品牌给他做，企业的利润会很有限，企业的利润很高，这些大商赚不到钱他的兴趣就不浓。为了不损害企业的主打品牌，也为了调动这些大商的积极性，开发新的品牌交给这些大商运作自然是比较好的一种选择，既占领了市场份额，满足大商的利润追求，笼络了经销商，也使企业自身得到发展。这种品牌的推出企业只能作为一种机会性选择，做强做大企业自有品牌才是王道，不能过多地寄希望在这些大商身上，因为只有做大做强主品牌，做强企业影响力才能栓牢这些大商的心。
五是开发定制，注意保护主销市场。定制产品，定制品牌在行业已经成为一个趋势，有些单位为了显示自己的特立独行，你主销市场喝什么我偏不喝，我就要单独搞一个品牌，只是到你那里灌一下酒即可。
这个时候，双品牌的推出或多品牌的推出就可以解决经销商的迫切需求，既占据了市场份额，也吸纳进了优秀的经销商。我们做市场的都有一个很明显的感觉，新品牌刚入市时，没有几个经销商愿意接招，一旦品牌做得风生水起时，原来那些对你不屑一顾的经销商会通过总总关系找上门来，希望你能给一个品牌或一个系列产品给他经销，为此你提出的条件比刚入市时高出几十倍他也会接招。五粮液前些年大量的贴牌产品就是抓住五粮液品牌的高溢价解决经销商的扩容问题，一下子把全国挂得上号的优秀经销商一网打尽，用的也是多品牌战略解决经销商的扩容。
地方产品限于领土的局限虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌满足经销商的需求，但使用双品牌战略进行衍生产品来解决经销商的扩容问题完全可以做得到。湖南湘窖酒业采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三大品牌走路的策略解决经销商扩容问题同样取得了较好的效果。
双品牌的运用在目前已经成燎原之势，越来越多的企业运用这一策略来开疆扩土，但双品牌策略的运用也要注意几个问题。
一是先做好一个品牌。在一个品牌都未做出影响之前一下子推出两个、三个品牌来哄抢市场，会分散企业的精力，那是一些小企业的做法，是做一锤子买卖的方法，不值得推广。当企业先推出的那个品牌在当地做出影响，获得消费者的认可后再接下来推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随你往前走。
二是要掂量一下企业的市场运作能力。双品牌对企业的资源整合能力要求较高，会面临资源不集中的风险，如果企业的财力不够大，营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌。而且资源分散，消费者的接受不足够大并不能形成消费依赖，这也是郎酒这样的品牌宁愿使用“群狼战术”而不愿意使用多品牌的真正原因。因为郎酒是想抓住茅台带来的这个千载难逢机会先做大做强品牌，因为其出击的是全国市场，市场容量足够大，就算用同一个品牌也远远未达到市场的领导者地位，这个时候采取聚焦策略是明智之举。地方名酒偏安一隅，一亩三分地只有那么大，现有品牌在当地已是呱呱叫，这个时候采用双品牌自然是加分之举。
三是要明晰不同品牌的定位。双品牌推出针对的是同一个市场的不同消费人群，价格区间一开始要严加区分，只有在品牌的影响做得足够大时才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错，形成价格重叠。做不到这一点开双品牌只是浪费企业资源而已。
四是对当地大经销商的战略性安慰。有些经销商在当地确实做得很大，甚至比厂家的规模还要大，也就是行业俗称的大商。对这样的经销商，其利润要求特别高，用企业的主打品牌给他做，企业的利润会很有限，企业的利润很高，这些大商赚不到钱他的兴趣就不浓。为了不损害企业的主打品牌，也为了调动这些大商的积极性，开发新的品牌交给这些大商运作自然是比较好的一种选择，既占领了市场份额，满足大商的利润追求，笼络了经销商，也使企业自身得到发展。这种品牌的推出企业只能作为一种机会性选择，做强做大企业自有品牌才是王道，不能过多地寄希望在这些大商身上，因为只有做大做强主品牌，做强企业影响力才能栓牢这些大商的心。
五是开发定制，注意保护主销市场。定制产品，定制品牌在行业已经成为一个趋势，有些单位为了显示自己的特立独行，你主销市场喝什么我偏不喝，我就要单独搞一个品牌，只是到你那里灌一下酒即可。
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