品牌战略：先有鸡，还是先有蛋？

    一、“鸡、蛋”之争  先有鸡，还是先有蛋？

    这个古老的问题，其实早在2000多年前就已经有了答案。根据《圣经·创世纪》的

    描述，地球上所有的生命都是在星期六这天被上帝创造出来的。上帝说“地上要生出活物来；牲畜、昆虫、野兽各从其类。”于是，世间的万物生灵就在同一天出现了。“地上的活物”当然也包括了“鸡”在内。从此以后，鸡生蛋，蛋生鸡，周而复始、生生不息。

    关于“鸡、蛋”之争吵闹了千百年，至今也没有出现完全令人信服满意的结果。其实，隐匿在这个问题的背后，是人类对于生命起源的追寻、求索的本能思考，它既不是神学可以解释的问题，也不是哲学可以解决的。它首先必须是科学的范畴，然而才有可能找到正确的答案。

    就像“品牌”和“市场”的概念一样，到底应该先开发市场，还是应该先创立品牌？从产品营销的角度来看，市场就像人们心目中的“鸡”，品牌就像人们心目中的“蛋”。有人认为必须先有市场，才能体现出品牌的价值和意义；有人则认为必须先有品牌，然后才有可能创造出更大的市场。

    要解决这个问题，我们首先需要先了解“产品、市场和品牌”三者之间的关系。否则，永远也无法了解品牌的本质，企业也永远无法制订出科学、系统、高效的品牌战略。

    在市场的范畴里，满足消费者需求的基础是产品；决定市场空间大小的是销费者的需求量；品牌则是引导消费者购买行为和影响消费者购买动机的促成管道之一。

    所以，品牌的战略规划，应该建立在以特定消费群体为对象，以满足消费者个性化需求为方向，以良好的顾客口碑和完美的公众形象为目标的系统综合。以帮助企业达到狙击竞争对手，赢得忠度客户，并以强大的市场影响度获取企业竞争优势的核心目的。

    二、市场策略：先有鸡，然后才有蛋

    品牌战略的前提是产品战略。

    任何成功的品牌，首先必须有成功的产品作为载体。所谓“成功的产品”，除了需要产品自身所必备的属性和功能外，更应该重视它的市场容量和消费者购买环境。如果没有良好的市场基础，再好的产品也无法帮助企业获取利益，当然也就无从谈及品牌战略了。

    富士通：先有市场，然后才可能有品牌

    在IT业里曾经一度流行这样的说法：“要想知道IT行业未来的发展方向，就去问问SUN吧！”

    SUN，美国太阳计算机公司。这家1982年诞生于美国斯坦福大学校园内的电脑公司，

    1986年上市，1997年排名《幸福》周刊全球500强的第203位。

在SUN“网络就是计算机”的理念倡导下，开启了上世纪八十年代小机器取代大设备的潮流，也出现了例如IBM这样的大公司被苹果、康柏等小公司打败的奇迹。而这个奇迹的发生，正是因为有了SUN、微软、英特尔等“小公司”们的推波助澜。

    微软利用Wintel技术垄断系统操作平台并试图把英特网变成磁盘驱动器，SUN则试图用Java技术把英特网变成网络世界的巨型处理器。不同的思维方向决定了两大网络技术公司不同的命运。2009年4月20日，美国软件业巨头甲骨文公司宣布以74亿美元的高价收购了SUN公司。SUN的被收购代表的不仅仅是微软们的胜利，更是依附在SUN公司Solaris操作系统平台下无数软件供应商们的巨大损失。

    作为全球网络平台标准制订者的微软、甲骨文、英特尔等公司最终取得了胜利，而扮演“叛逆者”形象的SUN，坚持投入巨资开发自主创新的标准服务器芯片和操作系统，SUN最终被被竞争对手兼并了。微软所代表的平台与SUN所代表的平台，也决定了为这两大平台提供技术、服务和产品的供应商们迥然不同的命运。

    倾巢之下，岂有完卵。日本的富士通公司便是SUN平台下最大的“受害者”。富士通曾经是SUN最大的合作伙伴和SUP供应商，在SUN被甲骨文并购之后，富士通立刻面临着巨大的市场危机和生存压力。当初富士通与SUN的合作，正是希望通过SUN公司的操作系统平台，推广自已独立研发的、优于英特尔的高性能CPU。尽管富士通花费巨大，并不断推出一代又一代高性能、高运算迅速、低价格的运算器，但最终也未能获得应有的市场份额和品牌、技术附加值。其原因正是因为富士通借助的是SUN平台而非微软平台，因为SUN系统平台与目前国际上通用的微软系统平台标准是不兼容。

    如果说SUN的失败，是市场竞争的结果；那么，富士通的危机却来源于他们在市场选择上的不幸运。在IT领域内，决定市场容量和消费者购买力的是系统操作平台，是“鸡”的因素。如果没有市场这只母“鸡”，所有那些包括高端的技术、一流的产品、完善服务和品牌附加值等等因素，都只能是“蛋”的概念。

    没有鸡，当然就没有蛋。

    芭芘娃娃：先确定市场，再打造品牌

    与富士通的命运完全不同的“芭芘娃娃”，却找到了自已的巨大市场。

    在全世界不计其数的玩具制造商中，没有哪一个玩具生产企业和玩具经销商的业绩能够超过美泰公司；也没有哪一种单件玩具的全球销量能够超过美泰旗下的“芭芘娃娃”的销售量；迄今为止，“芭芘娃娃”的全球销售量已超过10亿个，销售领域遍及150多个国家。“芭芘娃娃”也是当今玩具市场中单一形象寿命最长、销量最大、销售面积最广、系列产品最多的玩具！

    但是，很多人却不一定知道“芭芘娃娃”的销售对象并不是儿童！至少“芭芘娃娃”在设计之初，她的目标客户并不是“纯粹的”儿童。

    在“芭芘娃娃”问世以前，全世界所有的玩具设计者和玩具生产商都把目光集中在10周岁以下的儿童身上。在人们的习惯认知里，儿童是玩具的目标客户，是玩具销售的绝对市场主流，玩具的销售对象理所当然“应该是”这一群体。

1916年出生的露丝·汉德勒最初的想法也与常人一样，她把所有的精力和灵感全部用于“儿童玩具”的设计和经营上，其效果也和其他的玩具生产商一样，没有什么本质的不同。

    直到1955年，美泰公司创造人，也是“芭芘娃娃”的设计者露丝·汉德勒，在一次欧洲之行时发现了一个名叫“丽莉”的可爱的卡通娃娃，“丽莉”成熟的女性形象让露丝产生了强烈的灵感。她发现全世界所有为小女孩设计的玩具都脱离不了“可爱的”、“胖乎乎的”、“小天使”般的形象，千篇一律、大同小异。而这个叫“丽莉”的卡通形象，却具有成熟女性所有完美的特征：身材娇好、性感迷人、时尚华丽、衣着新潮。

    凭着职业的敏感和女性的细腻，已经是两个女儿母亲的露丝意识到，一个巨大的玩具市场就摆在自已的面前。这个市场的目标客户是10-15周岁之间的未成年少女，她们不是儿童。

    露丝知道，在女性的成长全部过程中，10周岁以下的女孩往往是父母心目中的“小天使”，她们活泼、娇气，逗人怜爱，她们的童年时光全部浸泡在大人们百般溺爱和无微不至的呵护之中。但是随着女孩的慢慢长大，10周岁以上的女孩首先在生理上和父亲拉开距离，接下来在心理上和母亲产生同性相斥的成长逆反。而此时的她们尚未成年，尤其在心理上和情感上都存大着巨大的落差。她们一方面没有完全摆脱对大人的生存依赖，另一方面又极度渴望自已能尽快长成大人。在她们的内心世界里，无时无刻不在描绘自已成年后的情境，包括对成熟性感的向往、对异性吸引的冲动、对穿着打扮的兴趣、对身份职业地位能力等无穷无尽的猜测等等。而这一切她们都无法在短时间内得到满足和实现，唯一可以做的只有“梦想”。

    如果有一种产品可以把小女孩们的“梦想”变成现实；如果有一种产品能够直接表达这一年龄阶的女孩情感需求；如果有一种产品能够准确反映未成年女性对未来期望的话。这种产品就一定是一个天生丽质、身材迷人、成熟完美的女性玩偶！

    露丝·汉德勒发现了玩具市场的“蓝海”，她相信自已的判断不会有错。但她的想法却遭到了身边所有人的反对，大家认为这种衣着暴露的形象更像“供男人幻想”的产物，而不是“供女孩做梦”的玩具。

    1958年，在露丝的坚持下，外表酷似玛丽莲·梦露的“芭芘娃娃”获得了专利证书。1959年，第一批“芭芘娃娃”在美国玩具博览会上首次亮相，她们参展的主题是“芭芘—少女的榜样”。但是参展的结果却并没有得到玩具经销商们的认同，大家都还局限在对传统玩具市场的认知中。直到1960年，当少女们在非流通渠道里争抢“小芭芘”时，玩具经销商们才意识到这个巨大的商机，订购“芭芘”的订单也如雪花般地飞向美泰公司。从此，一个不属于儿童的“玩具”改变了整个世界对玩具的认知。

    1966年，“芭芘娃娃”的销售业绩占据了全美玩具市场总额的12%！

    “芭芘娃娃”用了一年的时间改变了玩具经销商的思想，却在用毕生的时间打造“芭芘娃娃”的品牌形象。

    从第一个“芭芘娃娃”诞生之日起，“芭比娃娃”的形象经过了大大小小不下500次的修改，以保持其漂亮、时尚和更加贴近并符合时代节拍的审美特征。每次修改前，美泰公司都会慎重选择一位能够代表时下特征的偶像作为参照物，比如最近的一次修改就是以美国著名华裔运动员关颖珊为原型的。

   美泰公司曾经做过统计，一个11岁的美国小女孩可能同时拥有10个“芭芘娃娃”。在“芭芘”的“粉丝”群里，还有超过数百万的美国成年女性也是“芭芘”的购买者。为了满足全世界不同肤色、不同文化、不同背景的个性需求，到目前为止，“芭芘”的“职业”已经达到80多种，有医生、宇航员、女警、运动员；“芭芘”的身份背景也不尽相同，有公主、仙女、贵族、政治家、海滩女郎和普通市民等。“芭芘”千面女郎的形象一方面让小女生们感到高不可攀，遥不可及；另一方面又让她们觉得近在咫尺、恍若自我。

    “芭芘娃娃”还拥有40多种属于自已的宠物；她有自已的名叫“肯”的男朋友；有与她一样漂亮得不可思议的三个妹妹；还有一只叫做“跳舞者”的马。“芭芘娃娃”的服装更是多到无以计算，仅1995年到2010年之间，就有约10亿件芭芘服装在不同的国家里被昼夜不停地生产着，美泰公司平均每年还推出多达92款的新芭芘时装。。。。。

    今天，“芭芘娃娃”早已超出了“玩具”的范围。美泰公司在“芭芘”成名之后把更多的时间和精力分配给了对“芭芘文化”的塑造和“芭芘品牌”的推广上。从上世纪开始，“芭芘”在美国人的收音机里就成了美国人每日 的必须品。从丹麦歌星演唱的“芭芘曲”到大学、幼儿园里的“芭芘课”；从“芭芘”动漫影视作品到“芭芘”系列故事书；从“芭芘”时装秀到“芭芘”的面部彩妆。。。。。。几乎在我们生活的每一个角落和每一个家庭都无处不在地迷漫着真实的“芭芘”气息。“芭芘”已经变成了一种文化，一个社会现象，一个无法抗拒的时尚潮流和一张植入灵魂的品牌形象。

    先确定市场的需求定位，再提供满足目标客户需求的产品，然后打造产品的品牌形象。“芭芘”的品牌战略正是“先有鸡，后有蛋”的概念。

    三、品牌策略：先有蛋，然后才有鸡

    “芭芘”的品牌模式告诉我们：先开发市场，再创立品牌。

    但仔细分析“芭芘”品牌的成功因素，你会发现有一个让我们不可复制的根本问题：“芭

    芘”的市场需求是建立在露丝·汉德勒首先找到了未被人发现的市场“蓝海”，而这却是异常困难和难以模仿的。对于绝大多数中国企业来说，“蓝海”只存在于我们的幻想之中，它多少有些机缘巧合的成份，可遇而不可求。

    处于激烈竞争的传统产业中，想要找到一片没有竞争对手的新市场其实是非常困难的。我们也许更需要的是可以帮助企业冲出一条血路的可行性方案，能够为竞争激烈的同质化产品争夺一份市场份额的品牌策略可能更为实际。

    这是个现实而普遍的企业难题，它只有通过创立差异化的强势品牌才能达成。先创立品牌，再依靠品牌的影响度扩大自已的市场份额，正是“先有蛋，后有鸡”的品牌策略。

    美特斯·邦威VS海澜之家：先创立品牌，再赢得市场

    “不走寻常路！”是美特斯·邦威的广告词；

    “男人的衣柜”，是海澜之家的品牌诉求。

    “美特斯·邦威”和“海澜之家”都是服装品牌，都处在竞争最为激烈的服装行业，不

    同的是“美特斯·邦威”走的是大众时尚休闲路线，而“海澜之家”走的是提供男性服装一站式购买服务的专业化路线。

    创立于1992年的美特斯·邦威，目前在全国各地已拥有了2000多家专家店，每年设计的新服装款式多达3000余种，全年供应服装总量超过5000万件（套），年销售收入40亿元左右，平均毛利率近40%。目前，“美特斯·邦威”在中国的市场销量占全国休闲服装总销量的0.95%，这一数据在国内所有休闲服装企业的销售业绩中一直都是名列榜首的。

    美特斯·邦威的成功，得益于其与众不同的经营模式和品牌策略。公司创造人周成建提

    出的“虚拟经营”模式，简单地说就是“去掉两头，只留品牌”。所谓“去掉两头”指的是美特斯·邦威不从事服装生产，也不把主要精力集中的市场营销上。美特斯·邦威的所有成衣加工生产、物流仓储，甚至销售渠道全部100%外包。在终端销售方面，加盟经营的比例占了9成，美特斯·邦威直营只占1成。加盟商加盟后，店内商品全部由美特斯•邦威提供，25％的销售收入归加盟者，75%归美特斯·邦威。这种利益分配方式让美特斯·邦威从生产加工、储运中转和终端销售等环节中轻松剥离。既实现了公司对社会资源的高效整合，降低运营风险和资金压力，又可以把生产加工商、销售加盟商和美特斯•邦威链结成目标一致的利益共同体。

    美特斯·邦威可以把绝大多数的精力和资源全部集中在品牌建设和品牌形象的塑造上。在“美特斯·邦威”统一的品牌平台下，周成建知道自已只需要扮演好这条产业链的“链主”角色，控制好整个产业链的中枢，在品牌塑造、市场企划、产品设计和品牌形象推广与维护等四个方面深耕细作就足够了。

    “海澜之家”的品牌战略和企业运营模式与“美特斯·邦威”完全一致，但海澜之家

    却把客户锁定为“男人”的细分市场之内。在任何一家海澜之家的门店里，你都可以找到“男人”想要的任何一种服装类型，从西装、夹克、大衣，到羊毛衫、衬衫、Ｔ恤，再到领带、皮带、围巾，甚至袜子和内裤。这也正是“海澜之家”的专业化差异特点所在：为“男人”提供从正装到外延服饰等系列货品，免除了消费者多店购物的繁琐，构建便捷型全程一站式消费服务模式。

    在品牌策略上，海澜之家选择了“男人的衣柜”做为专业化品牌诉求；表达“男人一年逛两次海澜之家”的消费暗示；开启西服自选的营销模式；倡导“高品位、中价位”的营销理念。

    在品牌传播和推广上，海澜之家更是不遗余力。其明星代言广告、男装形象广告、产品促销广告和消费主张广告几乎涵盖了所有类型的媒体，包括网络媒介、平面媒体、户外传媒和电视栏目等。小到地方台的卫星电视，大到中央电视台的晚间新闻、对话节目、名牌时间、幸运52、足球之夜、天下足球等黄金档期，几乎无一或缺，也似乎永远都不会停止。

    “美特斯·邦威”和“海澜之家”两个品牌的市场定位虽然不同，但品牌策略的方式却是完全一致的。他们都试图利用对自我品牌的塑造和传播，来确立自已在市场中的竞争地位，区分客户的细分市场，满足目标客户的个性需求，从而在竞争激烈的服装市场中独树一帜、各领风骚。

    耐克：只有把“蛋”做大，就能孵出好“鸡”

    从当今中国主流品牌的成长方式上看：绝大多数的中国品牌都是企业在经营实践过程中

    慢慢摸索和长期积累、总结提炼而成的，很少企业先有明确的品牌战略思路，再有系统的企业经营模式和市场营销策略。

这与中国企业的成长背景和市场经验不足有关。绝大多数的中国品牌只能借鉴国际知名品牌的成功经验，然后再模仿创新。即使如“李宁”、“美特斯·邦威”和“海澜之家”等成功运作的品牌，其策略也是借鉴了美国耐克公司的品牌运营模式。

    创立于1963年的蓝带体育用品公司（后更名为“耐克公司”），在“阿迪达斯”和“彪马”两大巨头垄断下的欧美体育服装用品界，要想争得一份市场份额的难度是可想而知的。然而公司创始人菲尔·奈特却在公司创立的前一年，就明确确立了战胜对手的竞争策略！1962年，还是商学院研究生的奈特无意间听到一个关于日本产“尼康”相机战胜德国产“莱卡”相机的消息后，产生了灵感。如果利用低价质优的日本制造商，生产出品质优良的跑步鞋，就一定可以凭借此性价比的优势与“阿迪达斯”、“彪马”等知名品牌一试高低。

    为此，奈特设计了一套系统的经营战略和品牌运作模式。直到30多年后的今天，耐克公司仍然秉持着这一战略思路：利用全球最廉价的劳动力产生出由耐克公司自已设计的运动鞋，不管是日本还是中国，也不管是印度还是越南，只要符合耐克的品质要求，哪里的劳动力更低廉，耐克就把订单下到哪里。然后再贴上耐克的商标，用高出成本价格几十倍、乃至近百倍的售价，买给全球各地的目标客户。

    耐克只把主要精力放在产品设计研发和品牌的传播推广上。今天看来，这个已经成为世界体育用品霸方的耐克品牌，其成功的因素可以借用“耐克”创办人菲尔·奈特的一句话予以概括，他说：“在企业成功的秘诀里都包括三个问题：如何从顾客那里赢得比竞争对手更多的关注和爱戴？如何才能永远做到这一点？如何才能更有效率地做到这一点？”在这三个问题中，其实只描述了一个核心，那就是如何赢得客户！

    耐克从竞争对手的手中赢得客户的方法是：不断扩大品牌的召号力，持续保持品牌的领导者地位。从1976年耐克首次出现在奥运会现场开始，几十年来，在全球的任何地方只要有重大的体育比赛，你就不可能看不到耐克的影子！耐克把自已的品牌形象牢牢地锁定在“从事运动、挑战自我”的体育精神层面，然后提炼出属于耐克的体育文化品牌内涵，再借用品牌内涵的驱动，向全世界传播其品牌形象和品牌影响。

    因为耐克知道：只有不断地强壮品牌的影响力，才能保持持续永久的市场增长！

    而品牌战略的终极目标正在于此：只有把品牌影响的“蛋”做大，才可能孵化出庞大客户“鸡”群，也才有可能从竞争对手的手中赢得更多消费者的关注和爱戴。