品牌速成之独孤九剑

    七十年代末，市场经济开始影响我国，国防军“市场”这一现象在中国这一未开的处女地开始生根发芽，从1978年到2008年，30年的市场经济化，从品牌运营环境和营销规范环境发展来看，大致经历了：

    春秋启蒙阶段；战国混战阶段；全民反思阶段；帝秦整合阶段。

    从构建品牌和品牌经营的角度看，每一个阶段建立品牌的思路和手段都是不一样的。30年过去了，过去的市场环境无法重来，过去的营销手段、品牌法则也不适用现在，不过我们仍无法回避。就是有了过去的尝试，我们才有了现在的手段和法则总结。

    30年市场经济，我们认为，启蒙阶段看产品，混战阶段看广告、反思阶段看策划、整合阶段看战略民。这里无意对品牌建立的理论体系作深入的研究，只是从一个普通市民的角度，以轻闲的市场历史观，探讨这一市场大河中进行着的各种各样的品牌建设手段。

    春秋启蒙阶段，是一个计划经济中指定产品、指定区域、指定数量的销售方式被全部打乱的阶段，原本是建立品牌的最好时机，然而历史事实是，在这六七年中，中国除了几个原有的计划经济中保留下来的企业外，还没有冒出几个新兴的品牌，因为在一个以国有企业为主导的年代，根本没有品牌建立的必要和空间，这时企业就是产品、产品就是企业，有的时候，地区就能代表一个产品甚至一类企业，比如“上海”。

    度过了启蒙阶段，是一场市场混战，这时候外国教科书上的名词在中国全用上了，自建渠道、人海战术、大字报改成了印刷海报、上门推销、名人广告、公关事件、CI策略、体育搭车、广告标王，一时间热闹非凡，但是，不可否认，热是热了，闹也闹了，也是一时而起一刹而落，没有连贯的品牌策略，始终是没有沉淀，而能成气候的也只是几个能够长期坚持产品创新、坚持手段连续的企业，很难说这不是他们的幸运。

    90年代末期，许多有想法的营销人士开始了反思，特别是随着太阳神、三株、巨人等的殒落，该用的都用过了以后，中国的营销还能做啥？家电价格大战后的低迷依旧，保健品行业风光不再，于是我们象神一样捧回来了科特勒，言必提整合营销。认为一“整合”就会成功，不过此整合更多地是一些八股整合，真正的整合并不是一二个理论能说清的，在中国这样的5000年的文化影响下，中国的市场整合是要考验企业高度的品牌文化的，而整合就意味着更大的投入、更多的成本、更深的智慧、更广的协调，能学得象的毕竟还是少数。

    于是我的结论，由于中国市场经济的不成熟，中国区域差异大、市场竞争不平衡，未来三五年内，对于仍处于生存阶段的广大中小企业来说，精简有效的组合手段仍是企业重点品牌建设手段。

    一个良好的品牌，意味着他应该有更多的知名度、更多的销售支撑、更好的消费认可度和美誉度、更高的溢价能力；要建立这样的品牌，需要多方组合：

    第一，要建立适宜的产品品质体系，而不是漫无目标地要求高品质。从做产品的角度来说，产品品质当然是越高越好，但从营销的角度来说，这并不一定，而关键是要做到适合。在这个高度同质化的年代，高品质就意味着高成本，高成本意味着高定价，高定价意味着高消费，高消费意味着消费者的品牌意识更强，那么，你的品牌影响力足够影响到他们了吗？

    第二，一定要有创新的、相对新颖的产品支持。创新有二个方面，一是革命性的创新，另一个小改小革也是创新。通过对各知名品牌的研究我们发现，一个知名企业在他建立之初，总是有一二个革命性的创新产品一炮打响，而在其步入中青年后，往往通过小改小革进行创新。在这一阶段，品牌就是某种创新的代名词。如微软公司就是最典型的案例，通过一个WINDOS这样的操作软件，在短短三年内迅速建立令世界侧目的帝国，但现在微软，已经很难通过革命性的创新来改变世界了，而是通过对软件系统每年的为断完善和小改小革引导潮流。

    第三，一定首先要解决基本的销售量支持，特别是在建立初期，一定是要得到大多数拥趸的支持，这些拥趸可能是重点员工、也可能是重点客户，他们的积极参与全力支持，才是新生好品牌所向披靡的重要原因。如何获得他们的支持呢，关键一点是要给予他们相对稳定的利益保障。朝三暮四的作法绝对是影响品牌的健康发展的。这和古代皇帝创业是一样的道理。

    第四，必须要制定产品合适的价格定位。我不相信一个在同行中定位于低端的产品品牌，能够快速走向良好的品牌之例，我也有疑虑于一个一开始就是高价的产品能快速建立品牌。挑一个不是有太多资源的中小企业来说，如果没有独特的其它能力，定位于中等价位似是一个相宜选择。

    以上是作为一个志在建立良好品牌的企业所应该准备的基础，那么，如何在这一基础上进行品牌建设文章呢，我们认为还有大量的营销技巧要做。这里来探讨一下如何从一个没有知名度的品牌快速成长为一个具有良好品牌所用的手段，而已经功成名就的品牌不在此讨论之列。

    最近深入研究了一下《鬼谷子》十四篇，发现鬼谷子王老先生确实是一个策划人才，或者可称之为中国策划第一人，为祖师也，所谓纵横者便是今人所谈之策划者也，苏秦张仪乃是代表。当年其策划的市场基础，便是一个乱世（乱市），群雄混战，市场竞争激烈，正处于市场整合阶段。这是策划人最能发挥作用的舞台。下次我希望针对战国七雄品牌策划作一论述。

    针对尚处生存中的中小企业，我以为可以参考以下的品牌策划速成九法，我们姑且称之为“品牌速成之独孤九剑”吧。

    现存的市场竞争，我以为仍然是这样，与战国有些许相似之处。我们认为，任何一个从无到有的品牌，从来都是竞争的结果，没有了竞争，也就无所谓有没有品牌，因为你是唯一。纵观全国大大小小从市场堆里跳出来的，一定是那些揩干脸上热血的英雄，品牌从来都是炼出来的，这就是竞战计。

    竞战计，是指通过与其它品牌的竞争中，通过运动中取得优势的品牌提升法。

    一、首先，介绍“挑战领导法”。

    以不知名的弱者心态挑战强大的霸主领导品牌，这对一个有致命弱点的领导品牌是最忌讳的。

    打个比方，一个公司的高层领导，如果在一次公开的集会中，遇到一位最底层的基层员工的强烈对抗，无论结果谁是谁非谁占优势，最后受损的一定是高层领导。

    妈咪宝贝是上海的一个小厂，之前也名不见经传，也没做过纸尿裤的经验，那时的帮宝适在国内可以说一枝独秀，无人撼动，但就是这样一个妈咪宝贝，竟也敢直接挑战帮宝适，而且第一战就在上海。

    一开始，妈咪宝贝利用帮宝适男女宝宝纸尿裤都一样的弱点，推出了有男女宝宝分别设计的纸尿裤，并在终端直接针对帮宝适顾客抢位推荐，面对这样一个不在同一水平线的小对手，宝洁根本不放在眼里，于是妈咪宝贝趁胜追击，高调推出他的电视广告，大力宣规格传设计一样的纸尿裤照顾不了男女宝宝，容易让宝宝起红屁股，而妈咪宝贝是为男女宝宝分别设计的纸尿裤，让宝宝更舒适，矛头直指帮宝适。这时候的帮宝适才有了反应，马上一个针锋相对的广告立即推出，称帮宝适纸尿裤同样适合男女宝宝，由于应对仓促，没有找到更能说服消费者的理由，妈咪宝贝的市场占有率仍然直线上升，等到宝洁找到有利的论据时，妈咪宝贝已经名声在外了，一个无名小子，竟然就这样一下子窜红，成就中国又一个以小博大的经典案例。

    二、釜底抽薪法。

    在整个行业相对稳定，小品牌难于上升之时，找到一个与整个行业叫板的命门之所在，攻所有品牌之不备，趁势串起的方法。

    一提五谷道场，大家都知道，它的窜起，颇有点釜底抽薪的味道。大家都知名方便面只是一个方便食品，它的营养、卫生等都有一定的问题，在国外已经成为垃圾食品的代名词，在国内也是争论此起彼伏，但方便面企业又很难离得开油炸，离开了则在口味和技术上都很难支持方便面的丰富性。但五谷道场偏不信邪，因为他是小企业，在油炸方便面上根本就没有任何基础，于是从2005年开始，在全国各大媒体上都出现了陈宝国那极煽动的广告语，“非油炸，更健康”一只激起千层浪，所有方便面企业都被牵着鼻子走进这一小胡同，而五谷道场却捞了一个一夜成名。虽然五谷道场后来由于产业投资太广导致资金断裂的问题，但这丝毫无损于五谷道场品牌建立的策略的正确。

    从竞争的角度说，攻敌之所必救是迅速建立品牌知名度的不二法门，但敌所必救之命门需要满足二个条件，一是必须是消费者关心且需求的，二是敌虽可救却是防守之救，而很难转救为攻或短时间内难以做到转守为攻。

    竞战的方法很多，在此也就不再一一举例，中国是一个发展中的市场国家，这样的机会还很多。

    但这样的例子也不是每个行业都有，更多的快速建立良好品牌的手段，还表现在合战之手段，它强调：竞争，并不是一对一的关系，将更多的社会资源和合作伙伴团结在自己周围，并加以利用，毛泽东教育我们，团结一切可以团结的力量，甚至有时是如刘备借荆州，有借无还。这可叫统战计，我们姑且把它叫作“合战计”，连纵制衡，是它的精髓之一。

    三、借力法。

    借是一种美德，在市场经济中，这也是一种合法的竞争手段，但有时候借也可能是一种“偷”，这种“偷”的妙用有时比借强多了，但偷有时候还是必须要还的，我们姑且不去认证这种结果到底值不值，我们只是对这样的一种方法感兴趣去研究，这里就介绍一种“借力法”。

    西安杨森是强生公司属下的一个公司，其生产的采乐医药洗发水在九十年代名极一时，成为去头屑的代名词，之后基本没有了声音。