二线品牌：被忽视的赢利来源

    传统观点认为，小品牌对大公司没那么重要，因此大公司应该更重视自己的主要品牌，因为那才是其绝大部分年收入的来源。然而，在我们调研的食品业8个类别的商品中，大公司的小品牌们总体的贡献可以占到其年收入的19%到45%之间。那么，如果大公司也能像小公司那样发展自己的小品牌，情况会是怎样呢？如图2所示，那样将会给大公司的总体年收入带来显着改善。很明显，大公司应该重视自己的小品牌了。究竟小公司如何管理自己的第二梯队品牌呢？为什么大公司很难做到呢？简单来看，小公司会全神贯注在这些品牌上，而大公司不会把第二梯队的品牌放在优先考虑的位置。但是更进一步来看，第二梯队品牌成功的关键在于：将自己定位为“挑战者”——敢于挑战游戏规则。而小公司更容易挑战原有的市场观念。要创建挑战品牌，首先要重新审视你品牌的类别——用新的方法进行市场细分。这种方法通常建立在两个基础上：跨类别的新趋向，或者是被大品牌忽视了的消费需求。这样，挑战品牌就能以产品、价格、定位，或是这些元素的任意组合来满足一种新的市场需求，从而确立自己品牌的地位。尽管这个过程没有很精确的行业分析，很多品牌在市场中无意间发现了一些新的消费需求，并从挑战品牌的角度采取了一系列的措施——从建立一个新的品牌文化到产品开发，再到广告和促销活动、渠道策略和定价等等。

    让我们通过在这8个饮食类别中的一些经典例子，来分析第二梯队品牌是怎样成功的。第一个案例是Stonyfield公司的有机酸奶。该公司发现市场上一种新的消费趋势——对有机食品的需求。Stonyfield公司认为消费者会像需要其他有机食品一样，需要有机酸奶。事实上正是如此，Stonyfield公司的市场份额也随之持续增长。Stonyfield还发现大多数的有机酸奶的购买者是女人，而且她们大部分都害怕得骨质疏松症。于是公司围绕“强健女人”和骨质疏松症展开了一些特别行动，例如：去年夏天在加利福尼亚举办的“强健女人峰会”。你也许会认为Stonyfield是一个不合适的例子，因为达能集团（国际奶制品行业中的一个大型集团）拥有Stonyfield公司85%的股票，看起来是大公司在经营自己的小品牌。实际上Stonyfield的经营向来是独立的，从达能集团2001年开始购买Stonyfield的股票到现在，从没插手过它的管理。Stonyfield的CEO Gary Hirshberg始终在他的位子上独立管理着公司。

    另一个关于挑战品牌的例子是CarlBuddig公司和它的午餐肉片。CarlBuddig公司成功地改变了“健康食品不好吃”这个旧有的观念。由于满足了大多数顾客对低脂午餐肉口味多样化的需求，CarlBuddig的午餐肉片建立起高品质、口味多的良好信誉并占到了更大的市场份额。光是“原味Buddig”一个系列就有9种截然不同的口味，公司另一系列95%脱脂的午餐肉也有6种口味。去年公司发现更多消费者开始对午餐肉片的便利性有新的需求，于是就推出了新的产品系列“Snack-Buds”，这种午餐肉片是以4片午餐肉做成一个独立包装出售的，目前已经推出两款。

    “便宜货也能时髦”，啤酒品牌蓝带（Pabst Blue Ribbon）最近发现：原本为了迎合男性、中年、蓝领而推出的低价啤酒，正受到时髦的滑板爱好者和山地自行车爱好者等年轻群体的青睐。一个在原有市场上逐渐衰退的成熟品牌，却在另一个市场上确立了不同的地位，这正是个经典的案例。类似的情况更容易在像啤酒等酒精类饮料这样易受时尚潮流影响的行业中发生。尽管蓝带原来并不时髦，但是滑板族要找的正是一个脱离主流的品牌，这样的品牌需要小心地保护自己的定位，远离落入俗套的广告和促销活动，赞助有关的自行车赛事，并在特定的活动中散发主题T恤。蓝带更顺应这种潮流进入到针对时髦年轻群体的酒吧中，使其在这个平均增长率常年保持在2.5%的啤酒行业中，以两位数的速度发展着。

    小公司有很多途径可以成功挑战市场上旧有的条条框框，使自己在市场第二梯队的品牌不断壮大。为什么大公司第二梯队的品牌却举步维艰呢？小公司敢于挑战游戏规则，而大公司会将主要精力放在自己的主导品牌上而把第二梯队的品牌放在次等考虑的位置。如果一个公司想以新的视角来观察市场，前提就是要先突破已经成形的固有规则，但这些规则涉及到新的品牌文化、产品开发、广告和促销活动、渠道策略、定价等等。对于大企业来说，要从领导者到挑战者的角色转换，并使用自己并不熟悉的市场行为，这太冒险了。