因时而变，因地制宜——多品牌与单品牌之争

   多品牌与单品牌之争，历来是企业界品牌营销中的争论焦点。每当国内外大型企业推出多品牌或收缩品牌的时候，总会引起一阵讨论。赞成多品牌的大呼：宝洁联合利华的多品牌策略被应用到更多的行业与领域，赞成单品牌战略的人面对此境况时，总是说“结果拭目以待”，似乎双方都无法说服彼此。

    本次松下放弃三洋品牌免不了又引起了一阵波浪，联想到早在2004年，松下改变其“NATIONAL”和“PANASONIC”双品牌策略，专一经营其“PANASONIC”品牌，不难看出，松下在其品牌运作方面，一直在做“减法”。无独有偶，索尼爱立信在2012年之初正式发布索尼手机，索尼将在2月底宣布“索尼移动”将取代“索尼爱立信”，这意味着在市场上存在十年的“索尼爱立信”品牌即将寿终正寝。反观日韩企业，夏普，日立，东芝，三星，LG都是单一品牌策略。

    与此相反，中国企业在多品牌策略中突飞猛进。海尔已经推出了“卡萨帝”与“统帅”两个品牌，卡萨帝面向高端市场，统帅面向农村市场。2007年，通过并购，美的集团增加了小天鹅、华凌、荣事达等多个品牌的运营权，海信集团则新增科龙、容声两大品牌，长虹则获得了美菱、华意、加西贝拉等多个品牌，甚至连国美集团都获得了永乐电器、大中电器、金太阳、黑天鹅等多个区域连锁品牌经营权。

    到底是中国家电企业的多品牌策略为日韩企业我们提供了“启示”，还是日韩企业单品牌策略为我们敲响了“警钟”，似乎都谈不上。问题的本质根源是：企业目的是利润最大化，不管是单品牌策略还是多品牌策略，只要能抓住利润，就是“好猫”。那么不同的企业面临不同的外部市场环境与企业内部环境，甚至由于竞争需要，所做出的品牌策略也是因时而变，因地制宜。因此，针对企业的品牌策略，显得毫无规律可循，因此需要个案分析，就事论事。

    第一个案例：2009年12月份，三洋加入松下大家庭。2011年10月18日，海尔集团与松下电器集团达成了协议，购买松下旗下的三洋电机在日本和东南亚地区的白色家电的制造与销售权的最终协议。从2012年4月份起，三洋品牌将不复存在，统一使用松下标志。似乎来看，松下收购“三洋”品牌，就是为了出售“三洋”品牌。看了松下公司的2010年财报的表述就明白了，松下的优势在于家用电器及与其相关的电子领域。松下看重三洋的原因，主要是其拥有的全球最大的锂电池生产能力以及其在日本领先的太阳能电池板制造能力。“三洋是太阳能电池板和可充电电池领域的领导者。收购三洋将拓展和加深我们原有领域，在收购了三洋之后，松下将与三洋在环境与能源相关的领域共同协作。”从这句话可以看出松下收购三洋，并不是为了实施双品牌策略，因此，即使宣布放弃三洋品牌，也在情理之中。

    第二个案例：2007年，美的电器先后收购荣事达和华凌，组成“美的白电系”，原因在于进入冰箱行业，扩展冰箱产能，华凌或荣事达在部分市场具有一定影响力，有利于与美的在一二线市场形成互补。2008年2月，美的并购小天鹅洗衣机，获得了洗衣机核心技术，确立了行业地位，并将小天鹅定位于中高端市场，并于2011年推出了小天鹅空调等品类延伸产品。似乎来看，美的在品牌策略方面“做加法”。其实不然，时至今日，很多消费者很难看到荣事达与华凌的产品了，似乎充斥在耳边的只有：买变频，选美的，所表现出来只有“美的”一个品牌。

试想一下，当美的洗衣机成功进入了三四级市场，还需要荣事达这个中低端定位品牌吗？当美的空调一直在说“选变频，买美的”的时候，我想谁都不怀疑华凌是否还需要存在。我想这是美的在进行品牌策略调整，集中资源做强“美的”这个品牌，淡化或放弃部分收购品牌。据美的电器负责人介绍，“我们要吸取伊莱克斯和惠而浦的经验教训,今后核心品牌肯定是‘美的’,要占销量的一半以上。”似乎，这个时候来看，美的在“做减法”。时间不同，环境不同，动机不同，结果相同，提升企业的赢利能力。

 

    第三个案例：2007年7月，四川长虹收购了美菱电器，四川长虹是国内主要家电制造企业，美菱电器是国内主要的冰箱生产商之一。通过本次收购，四川长虹迅速成为国内主要的冰箱制造商，国内最具影响力的家电品牌之一，但在白色家电领域虽然有长虹空调，但是建树不多。本次收购增强了长虹在冰箱白色家电领域的竞争力。另一方面，四川长虹与美菱电器实现了渠道共享，美菱电器与四川长虹虽然有部分销售网络重复，但其中相当大一部分营销网络是相互交叉而不重合，此次收购也能够有利于双方渠道资源整合。如果长虹自行在买地建厂，增加产品线，招聘工人，产品生产，营销网络搭建，估计时间将会被拉长，此次品牌整合，长虹专注于电视，美菱专注于冰箱，资金共享，渠道共享，人员共享，可谓正当其时。

    第四个案例：2004年，欧洲家电巨头博世-西门子宣布引入“博世”新品牌，此时，西门子已经在中国市场耕耘10年左右。从旁观者眼中来看，似乎西门子是最不应该实施多品牌策略，因为西门子与博世两个品牌都属高端定位，其产品不可避免地会在冰箱、洗衣机市场上相互竞争。而其负责人吴建科毫不避讳表示，从博世和西门子合并时起，博西就保持了两品牌的竞争格局，博世和西门子将会是两个各自独立营销、独立核算的公司。这也许是博西-西门子保持企业活力的重要因素之一。

    第五个案例：“索爱”品牌的退市则容易理解。由于瑞典爱立信公司已不再涉及手机等终端产品竞争。日本索尼在完成了对合资公司索尼爱立信的股份收购后，希望借助手机这一平台将索尼的多媒体娱乐等内容进行无缝对接。近年来，索爱手机在全球手机市场已跌出了主流品牌的阵营，以索尼品牌重新上阵，大树底下好乘凉，是否能够打开新的市场局面，只能靠时间来检验。

    从以上的案例可以看出，企业并购某品牌，或者放弃某品牌，往往从品牌策略方面分析，得出的结论就是：公说公有理婆说婆有理，谁都无法说服谁，或者从品牌策略来分析，可能会得出自相矛盾的结论，估计只有“当事人”才知道根本的原因所在。有句话说得好：多元化品牌和单一品牌运作模式的选择本无定式。不管选择哪种模式其根本目的只有一个：最大限度地发挥品牌的市场影响力，提升企业的赢利能力与水平。