超限竞争：终端组与生态链

一些意料之中和意料之外的新闻在2011年8月集中爆发。谷歌宣布以125万美元收购摩托罗拉手机部门;惠普宣布将分拆其PC业务;乔布斯宣布不再担任苹果的CEO，由公司原COO库克接替CEO职务;中国IT界的老将雷军不甘寂寞，模仿乔布斯的样子，发布了一款名叫“小米”的手机。

大小玩家或蓄谋已久或迫不得已在同一时间出牌，让我们相信：一定有一只“看不见的手”在暗中操纵着眼下的格局，一定有一种我们尚未明确意识到的“气候”或“生态”的变化让玩家们身不由己地做出艰难的或自信的决定。

当移动终端无可置疑地成为主流时，我们自然会回想到10多年前就出现的“后PC时代”的说法。很多当年如日中天的企业因为对这个概念的无视或忽视而付出了惨重的代价，如英特尔，戴尔。但这个概念所隐含的线性思维,容易把我们带入新的误解。终端演进的逻辑不是新的终端彻底替代旧的终端，而是终端的多样化和层级化。

PC不会被“后”掉(从绝对数量上看，PC的数量还会增加)，在相当长一段时期，PC，连同PC的周边设备都会与新的主流终端(各种移动终端)共处，只不过PC被后台化和周边化。用户的终端不是作为单品的终端，而是一种“链式终端”，或者说是“组件式终端”。

组件式终端所对应的，是多情景、多任务下的多层级需求。作为功能大一统的唯一终端的PC，其功能逐渐被分拆，逐渐由不同的专业化设备来分担。生产世界上第一台PC的苹果也是最早对PC进行分拆的。

首先，苹果从PC里“分拆”出了便携式音乐播放器iPod。经过一系列的功能、性能上的“删除、减少、增加、创造”，一个以“i”统领的产品系列出现了，这就是苹果推出的替代唯一终端的“终端链”。

苹果终端链的出现，标志着以单一产品来满足用户所有需求的产品逻辑不再有效。以云计算为背景、以移动性为主导的终端多样，是ICT(信息通讯技术)厂商竞争的基本产业生态。无视、偏离这个基本生态的企业，无论其原有的竞争力有多强，都会在新的生态中逐渐变得无关紧要。以单品去赢得产品市场份额的企图，其胜算的希望变得越来越渺茫。

理解了这一点，我们就能明白原先主要以单一硬件来赢得市场的厂商们的焦虑了。惠普和摩托罗拉为什么在这个时候不约而同地要抛售硬件?尽管一个抛的是PC，一个抛的是“后PC”，但它们的焦虑和动机如出一辙。尽管市场分析师们仍然会仔细地计算并评判某款PC、某款手机的市场份额，但在这些领域中，再也没有独立自足的市场份额了。市场竞争已经演变成链与链、组件与组件、解决方案与解决方案间的竞争。

谁会购买惠普的PC业务?从财务的角度分析当然是必要的，但更值得考虑的是，谁的未来业务设计中更需要PC这个元素?加入这个元素，谁的业务能够成为更有竞争力的“化合物”?

独立运营的摩托罗拉手机业务同样是一个业务孤岛。尽管在采用Android操作系统后，摩托罗拉有几款手机在市场上取得了不错的业绩，但这样的产品进入个人终端链仍然缺乏强硬的理由——它能够像苹果产品一样彼此贯通、协同，自然促成相关消费和相关购买吗?它能形成一个“产品组”来赢得市场吗?

不得不推出的平板电脑已经遭到失败，更加不用说推出其他相关产品。所以，对摩托罗拉来说，明智的选择是把这个业务作为一个业务元素卖给有能力将这种元素纳入到其“业务组合”的企业。

谷歌自信有这样的能力，所以欣然接盘。以搜索引擎单点突破的谷歌，早就开始了以点带面、立体推进的战略。从操作系统、浏览器到办公软件，从PC到手机，谷歌早就开始全方位占领各种个人终端以及终端的各个层面。唯一的缺憾是，它是一家以软件起家的公司，如果没有可以附着的硬件，占领很可能落不到实处。

苹果推出iPhone后，谷歌推出了GPhone，但那与其说是谷歌推出了自己的手机，不如说是谷歌为自己的品牌和操作系统找到了一个硬件载体。随后，谷歌干脆只是让自己的操作系统搭载各种品牌的手机，形成了手机中的Android阵营。

但Android阵营的形成并不能满足谷歌彻底占领终端的雄心。当操作系统和应用软件具备与苹果竞争的实力后，谷歌操心的就是如何找到真正属于自己的硬件。衰落中的手机业巨头诺基亚自然成为谷歌的首选，但诺基亚拒绝了谷歌，选择了谷歌的对手、一直也因为没有附着的硬件而无法进入个人终端链的微软。

当谷歌宣布收购摩托罗拉时，以移动终端为主导的竞争格局终于明朗。“软硬”兼施的苹果，加上两个软硬件组合的阵营(谷歌+摩托，微软+诺基亚)，三分天下的格局基本形成。

值得一提的是，在终端组的竞争中，诺基亚与微软的联合不能小视。这是因为，微软的操作系统Windows具有打通各种终端(从PC到手机再到平板电脑)的天然优势，与谷歌摩托组合相比，这种优势更加明显。所以，当谷歌宣布收购摩托罗拉时，低迷的诺基亚的股价应声暴涨。

在这个语境下，我们无法太看好雷军的小米手机。金山(Kingsoft)时期的雷军一直想挑战微软，这从Kingsoft与Microsoft两个名字的对照中就可以看出来。金山曾经想在办公软件甚至操作系统上挑战、替代微软，但终未成功。

我们可以大致想象小米手机的前景：在最乐观的意义上，小米手机的生存境况与WPS在办公软件领域中的生存境况大致相当——不会被彻底打败，但一直处于一个小众市场。

现在很难准确地预见三大巨头竞争的结局。如上所说，多终端是以手机为主导的。在赢得用户认可的过程中，手机扮演的既是先头部队也是主力部队。用户选择哪一个终端组，首先取决于用户认可哪一种手机。手机的用户体验成为基础的用户体验。

与此同时，价格也是重要的变量。无论是用户体验还是价格，都与企业在设计、研发、生产制造过程中的体系化的运营能力密切相关。把苹果的竞争力简单地归结于设计能力，是一种很普遍的误解。

仔细地考察iPhone设计、研发和生产的全过程，可以清楚地看出，在供应链上的任何一个环节出错，iPhone都有可能成为一款平庸的产品。苹果的竞争力，其实是管理全价值链上的生态系统(Ecosystem)的能力，一种让每一个环节之间无缝连接的管理能力。要素环节的齐备(芯片、操作系统、应用软件)只是必要条件，而不是充分条件。

诺基亚+微软、谷歌+摩托罗拉能够“软硬”兼施了，但它们具备管理全价值链生态系统的能力吗?这不能不说是一个巨大的疑问。

接替乔布斯成为CEO的蒂姆·库克在担任苹果的COO期间，显示出管理生态系统的杰出能力，在某种意义上说，苹果的生态系统就是靠他建立起来的。然而，在竞争更加激烈，七雄相争已经逐渐过渡到三国演义的时代，他还具备这种管理、平衡产业链上各利益相关方的能力吗?

最重要的，当具有完美主义强迫症的乔布斯退位之后，苹果还能像创造艺术作品一样地生产产品吗?没有乔布斯的“高压统治”，差之毫厘失之千里的体验设计还能继续赢得果粉们的宗教般的追捧吗?

2011年的8月触发了许多想象，也留下了许多悬念。这是因为，线性竞争已经完全让位于超限竞争。这种超限性既表现在客户需求上，也表现在整个价值链上。任何一环的缺失和环与环之间的微小裂隙都将导致整体的失败。