企业嫁品牌要以战略为媒

    品牌既是企业的资源，又是企业的资产，是有价值的。当然，包括正价值、零价值与负价值。既然品牌存在价值，就可以参与市场交换，就可以参与市场买卖。“买”即品牌收购，而“卖”则是品牌出售、出租等完成品牌所有权或使用权的经营行为，对此我们称其为品牌“出嫁”。其实，品牌买卖是企业运营的重要组成部分，更是企业资产运营的新亮点与新热点。

    品牌“出嫁”的战略动因 在生活中，“男大当婚，女大当嫁”，这是生活常识与人生规律。并且，对于女子出嫁，有心甘情愿的自由婚恋，也有由家庭做主的包办婚姻。或主动，或被动，但结果是嫁了，至于婚后是否幸福，那就不得而知了。对于品牌“出嫁”，根据品牌“出嫁”背景和企业“嫁”品牌意愿，可分为两种情况：主动“出嫁”与被动“出嫁”。当然，这都是企业战略层面上的事情：主动“出嫁”是一种至高境界，而被动“出嫁”也未必是一件坏事。

    对于品牌主动“出嫁”，往往是企业一种基于大舍大得的战略意识与经营魄力，主动放弃一些非核心品牌、非优势品牌，以此实现企业优势的积聚与资源的集中使用。而品牌被动“出嫁”，则常常见于其他企业对品牌的恶意收购，或者品牌业务很有潜力，但企业实在是供养不起，或者遭遇经营危机不得不忍痛割爱。不管怎样，“嫁出去的女儿，泼出去的水”，企业唯一能做的就是选个“好婆家”，让品牌继续辉煌下去或者重获新生。这就需要企业识别迎娶品牌一方的收购目的。笔者认为，品牌买家作为“婆家”，迎娶主要有三大目的：一是经营需要，扩大品牌阵营；二是战略布局，实施品牌遏制；三是炒买炒卖，先“娶”后“嫁”。所以，为品牌选择“婆家”，最好是选择实干家(实业企业)，而不是“倒家”或“炒家”。

    “嫁”品牌的一方往往有着战略性目的，主要体现为五个方面：

    第一，企业实施战略归核，剥离非核心业务品牌。当企业实施战略归核，非核心品牌及业务要剥离。在很多时候，企业与其停止这项业务，不如把这项业务转手给他人。这不但与他们有利，于己也同样有利。2003年6月13日，Intel把下属专业生产控制硬盘驱动器卡的ICPVortex品牌，出售给Adaptec公司，就是因为芯片巨人将继续专注于其核心产品的研发。2003年联合利华公司(Unilever)曾把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司(Lehman Brothers Holdings Inc.，LEH)和Witk off Group，就是联合利华剥离其非核心业务资产并将重点放到主打品牌上的重要举措。另外，2008年12月，小天鹅将持有的江苏小天鹅三江电器制造有限公司(简称“三江电器”)51%的股权转让给三江电器自然人股东环一军。三江电器主要是以经营电机、电器配件、电焊机、电扇等，并不属于小天鹅的洗衣机核心业务。这样做符合小天鹅“以洗为主”的发展战略。实际上，剥离的是三江电器品牌。

    第二，品牌增长遭遇瓶径，出售品牌业务以脱身。如果品牌增长遭遇瓶径，那么恐怕就离经营业绩下滑不远了。如果企业坚守下去，那么最终的烂摊子必然要自己来收拾，甚至根本就无法收拾而烂在自己手里。

    第三，激活企业闲置品牌，以期盘活品牌资产。企业要盘活品牌资产，把品牌价值最大化。不过，品牌价值的挖掘工作不一定要由企业自己来完成，外界合作伙伴也完全可以参与到其中来。如果你不能把一个品牌市场化，那么就让其他企业把品牌市场化；如果你不能把一个品牌价值最大化，那么就让企业来把品牌价值最大化。采取多品牌策略企业，当个别品牌资产出现“闲置”时，企业可以考虑通过品牌运营把品牌出售、出租或转让，以获得收益和回报。

    第四，企业遭遇经营危机，对品牌“丢卒保车”。当企业遭遇经营危机，市场不景气，企业该怎么办啊？这个关键时刻最需要企业做出取舍决策，包括品牌取舍，最明智的做法就是“丢卒保车”，以保住企业的基本利益或核心利益。诸如通用汽车，深受2008年的金融危机的影响，为此决定破产重组。通用汽车公司公司将在90天内完成重组计划，希望藉此转变为一家规模更精简、更有竞争力的汽车制造商。作为重组计划的一部分，通用汽车公司已表示准备放弃非核心的悍马(Hummer)、萨博(Saab)、土星(Saturn)以及庞蒂亚克(Pontiac)等汽车品牌。其中，悍马(Hummer)、萨博(Saab)等品牌通用汽车准备找到买家后卖掉。

    第五，出售濒危品牌给实力买家，以求起死复生。一个品牌在一家企业手里生存不下去，但到了另一家企业手里，在市场上却生龙活虎。不能不服气，不同企业的素质、资源与能力之间的差异，就决定品牌经营结果的差异，这种差异甚至可以用大相径庭来概括。读者朋友或许会问：濒危品牌的品牌资产可能为零甚至是负值，对于一个已经没有“净值”的品牌，还会有人有兴趣吗？其实，所谓“没有净值”只是一个相对的概念，关键是看品牌在谁手中，以及怎样建设与维护问题。在2001年，被媒体大炒特炒而导致南京冠生园食品公司的“冠生园”品牌遭遇危机，但这并不意味着品牌不可复活。如果操作得当这块倒下的招牌还是有希望重新“发光”的，任何人不要轻易否定品牌资产盘活的可能性。

    要为品牌找个好“婆家”

    企业转让或出售品牌，不仅仅是放弃一个品牌名称，往往还要剥离相关业务。并且，由于市场及社会上各种利益相关群体已经很牢固地建立起了企业与品牌之间的联系，所以企业要割断这种联系必须采取科学的、艺术的方式方法。这就决定了企业出售品牌不能像小商小贩在市场上卖菜那样，随便找个买家甩出去就万事大吉了。为品牌找一个好“婆家”至关重要，就如把孩子过继给别人而要找个好人家一样，非常关心孩子去向与未来能否“活得好”。其实，品牌“出嫁”亦是如此。

    为品牌找“婆家”不可以有买主就买掉，也不能“挖坑就是菜”，而是要研究其目的与动机，以及这次交易可能产生的影响，包括现在的与未来的。要知道，品牌收购中也存在“阳谋”和“阴谋”，诸如企业利用接收品牌以拓展经营能力，以此为目的就属于“阳谋”。这种情况下，企业往往会努力地把品牌发扬光大，而以品牌遏制为目的就属于“阴谋”。对于“婆家”的意图，作为品牌的“娘家”应该准确识别，不要让品牌上错“花轿”。

    企业为品牌选择“婆家”，要围绕五个方面做出认真研判：  第一，看“婆家”的目的。企业必须做出这样的思考：对方为什么要购买品牌？对方的目的与动机何在？卖给对方对企业的优势与利益如何？问题与风险又体现在哪些方面？……炒品牌是一种投机商业行为，优秀品牌只需要真正的经营实干家，而不是那些炒买炒卖的职业中介玩家，否则品牌很容易在不断转手中“褪色”。实际上，确实存在着品牌被多次转手的情况，尤其是企业并购行为日趋频繁的市场环境下，对那些资本玩家应予高度重视，不要轻易把一个好品牌“处理”给他们。同时，“婆家”的意愿也很关键，这决定了品牌的三个走向：被遏制、被转手、被发展。同样是“嫁”出去，却可能有着不同的命运，因此要分析其意愿、把握其意图。

    第二，看“婆家”的职业。企业为什么要关心品牌收购方是做什么的？就是为了保证业务“对口”或“互补”，以增加收购方成功经营品牌的可能性。这里所说的“对口”是指“婆家”在品牌业务领域定位上与“娘家”相同或相似，或者互补。那么，什么样的收购方最有能力把收购来的品牌经营好？那就专业、专注、专一的同业品牌。因此，企业寻找在专业领域内知名企业把品牌“嫁”出去，这未必不是一个明智之举，尽管这是一个不得不认真考虑的问题。如果一个好的品牌不是过度延伸扩张的话，其应在一个或少数几个领域内具有良好的影响力，并且具备很好的经营业绩，以及良好的品牌管理经验。诸如欧莱雅收购羽西、欧莱雅小护士、康柏收购惠普，都是在业务领域专业范围内收购，对于品牌发展都极有好处。

    第三，看“婆家”的能力。对于品牌收购方，眼前的资源与经济实力固然重要，但其自身能力更重要。要知道，坐吃山空，企业眼前富有并不代表未来也富有。尤其在品牌收购方增加“人口”的情况下，如果缺乏能力，那么很可能会吃不消。需要强调一点，这里的能力是指可持续经营能力，既包括资金周转能力，还包括产品研发能力、生产能力、物流能力、管理能力等诸多方面。或者说，企业能力是指企业在生产、技术、销售、管理、资金等方面力量的总和。只有具备强大能力的企业，才能打拼出更美好的明天，“出嫁”的品牌才能有一个好前途！

    第四，看“婆家”的文化。实际上，最难于调和的冲突是意识形态领域的冲突。而品牌并购与整合失败的关键点则常常在于品牌文化差异，所以跨国界的品牌并购很容易失败在这一因素上。据世界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65%的跨国合作是以失败而告终，其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。世界着名商业论坛机构ConferenceBoard对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90%的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。所以，如果企业发现品牌收购方在品牌文化上存在明显差异时，也需要慎重行事。

    第五，看“婆家”的资源。在现实生活中，建立起婚姻关系的一个基础就是经济条件，而经济条件的核心就是“金钱”，这关系到婚后的日子是否会幸福如意。要爱情，也要“面包”，这是一个时代性口号。对于企业“嫁”品牌也是一样，必须考虑对方的经济条件，或者说资源拥有与整合能力。并且，这是一个基本条件。品牌管理(包括品牌塑造、推广与维护)是一项长久而需要持续投入的事业，如果品牌收购方资源不足，那么品牌就很可能会“瘦弱”甚至“饿死”。显然，这与为品牌找个好“婆家”的宗旨相背离，也是企业所不愿意看到的。