“唱响A A A A 服务，持续提升服务质量，是天涯机场集团公司从优秀走向卓越的必由之路，同时也是我们的重要战略任务。‘A A A A 服务’需要众多的服务品牌来支撑，集团公司全面建设服务品牌，是我们‘唱响AAAA 服务，展示国门形象’，打造具有国际竞争力的机场集团的战略步骤。”
2008 年上半年即将结束之时，随着奥运会的临近，天涯机场集团不失时机地提出了“唱响AAAA 服务”的口号。为达到奥运会对机场服务工作的高标准，在此口号下，集团不但对下属公司提出了改善服务工作的要求，还提出了“打造服务品牌”的任务。以上包含“服务、服务质量、服务品牌、国门形象、国际竞争力、战略”等诸多概念和内容的内部文件，吹响了整个集团进行服务品牌建设的号角！
伯达公司是天涯机场集团的二级专业服务公司，对机场设备如行李系统、客桥、捷运（即机场内火车）、电梯、弱电等进行运行维护维保。在集团的基本指导意见下，从来没有接触过品牌工作的伯达公司，开始了打造服务品牌的历程。
伯达公司本身是一个专业服务公司，如果剔除“机场”、“国门”等特殊背景，其实与物业公司、家政公司等并无二致，该类公司都不生产商品，都是通过人员对顾客的服务或设备（施）的维护来实现企业的价值。可是由于公司命名为“机场设施管理公司”，又是从原来机场的候机楼管理处演化而来，“管理”与“服务”、“官僚”与“主人翁”、“封闭”与“开放”、“自大”与“自谦”之间的错位问题以及其他特殊要素，预示了整个品牌建设的艰难与曲折。同时，浮于表面、拖沓、无效的过程讨论与推进，则更多地引发了我们对国有企业的服务能力建设、服务品牌建设的思考。
服务
伯达公司的党委书记是一个优秀的女性管理者。虽然主要管党务工作，虽然接触品牌方面的业务很少，但由于能多角度与多层面了解到问题实质，具有一定的开放心态，也具备快速适应和分析新问题的技能，所以，在整个服务品牌建设中，以及主管副总出差在外的情况下，她也乐意来探讨这个品牌问题。
于是，在伯达公司应该通过专业服务能力来实现安全无故障服务的认知基础之上，党委书记提出了基于旅客“放心”体验的服务品牌建设内容，希望通过“让顾客放心”的服务内涵表达（即服务理念），不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。
同时，针对公司存在较多业务品类的特点（伯达公司有行李、电梯、捷运、弱电等七大主要服务板块），党委书记还进行了服务内涵的细分，针对各业务类型推行“伯达七心”服务，即让顾客放心、热心、舒心、安心、精心等服务，从而使服务品牌“一体化思考，细分化行动”，使服务改善真正落地。
虽然她对服务、服务标准、品牌、品牌建设等概念还不是专家般透彻，但她认为：从顾客的体验与感受，从伯达要打造一个良好形象与客户、市场、旅客沟通，这个没有错！
在此基础上，党委书记试图去走一条体验→服务→品牌之路。
品类
主管品牌建设的副总是专业技术出身，以前从事的是信息方面的专业技术工作。在其专业技术人才的逻辑思维背景下，以及专业技术人才“从细微处做起”的习惯，她理所当然地认为服务品牌建设就是要做品类描述（有点像实体产业的产品介绍）之类的东西，让每个业务板块做好或者说表达好后，来总体彰显公司的服务形象。她认为伯达公司由行李、客桥、捷运、电梯等专业技术服务组成。只有打造了各子品类的形象，伯达公司才可能树立真正的服务品牌。
于是，她要求给完全不同的行李、客桥、捷运、电梯等七大专业技术服务各做一套品牌系统，至于伯达公司的服务品牌，她觉得，逐步将行李服务品牌、客桥服务品牌、捷运服务品牌、电梯服务品牌做好之后，伯达的服务品牌形象自然就树立起来了。（问题是：职能部门根本不知道七套子品牌系统从何做起！）
同时，虽然公司邀请专业品牌咨询公司设计了整个品牌建设与实施系统，其中包括：服务品牌建设规划、服务品牌建设内容、服务品牌建设策略、服务品牌标准化工作、服务品牌管理工作等，但在她认为一线做好本职工作就是在做品牌建设的基础上，都被暂缓执行整套系统。
她作为主管品牌建设的副总，继续在她的理性、逻辑、技术中寻找服务品牌建设的答案，并且以此思路，指挥着规划部实施品牌建设工作。
由此看来，主管副总试图去走一条品类说明→一线员工本职工作→服务品牌之路。
管理
规划部是服务品牌建设的具体工作承担部门，规划部认为服务品牌建设就是服务品牌管理。作为将来可能的对口管理部门，品牌管理工具很重要。
在服务品牌建设过程中，规划部的主要工作在此思想的指导下，甚至基本舍弃了集团本身已经下发的有关品牌建设和服务品牌建设的指导性文件，自己开始了对服务品牌管理的摸索。（当然，有时又不得不“尊重”一下主管副总的计划 ，想办法“交差”！）
管理制度、管理流程、评估考核工具等提上规划部内部服务品牌建设的工作议程，并作为最重要工作实施。作为国有企业中的机关部门（本是职能部门，他们习惯叫机关）对一线服务部门的工作计划 、一线部门做品牌工作的时候他们如何考核，这类制度性文件需要在最快时间内完成。于是，3 年工作的里程碑、考核指标、部门实施进度计划 、一线班组实施进度计划 、工作流程、品牌评估工具、部门实施评估工具等应运而生。
服务品牌建设，按常理来讲，是在品牌定位基本确定以后，用各种相应的标准化工作来推进服务实践的标准化，实现服务的规范化、体系化，从而形成统一的印象，统一的印象就是品牌。在这个过程中，应该运用适应性的传播策略、推广策略、展示策略，促进品牌的建立，而这些策略的实施，需要应用一定的品牌管理工具来促进和管理品牌建设，这就是我们通常所说的“经营管理”，有了经营才有管理。
从以上看来，很明显，规划部是这样理解服务品牌建设的：管理工具与管理手段就是服务品牌建设的核心。政绩
在伯达公司不同层面的人员都进行了思考、分析、研究、讨论以及最终的成稿后，品牌建设方案由规划部归拢出台，最后就是到管理班子汇报的时候了。
公司管理层听了规划部的汇报后，总经理并未明确提出具体的意见，但参会人员基本上都估摸出了总经理可能想要的东西：服务品牌建设，就是要有漂亮、响亮的口号！
这不只是一个口号，主营几个业务品类可能都要漂亮与响亮的口号！口号要叫得响，口号亮出来后，就要达到在集团内部体现出伯达公司的服务做得好，服务品牌建设得好的效果。也就是说，总经理认为：服务品牌建设基本上就是口号化的语言表达！
于是，在没有结论的会议中，规划部提交的品牌建设方案被打回。在已是3 ～ 4 种品牌建设思路的情况下，职能部门不得不将原来所有的工作都停下来，再将品牌建设的针对服务、针对品类、针对集团的要求、针对品牌管理的思考路径再次分拨出一支思考路径：沿着总经理的想法，找漂亮的词藻去！找震撼的语言去！找响亮的口号去！
很明显，此时，服务品牌建设工作转了一大圈，服务品牌建设不但回到原点，并且还陷入了僵局。
迷茫
伯达公司在继续热火朝天地讨论！
伯达公司各方人员继续在服务、品类、管理、政绩上各执一词或各执一意！
党委书记虽然嘴上不说，但她心里仍在认同基于“放心”承诺下的“七心”服务品牌建设，这样的品牌建设有精准内涵，易清晰表现，能良好沟通，在郑重承诺，能内在落地，可对外展示，可是，她毕竟不是牵头该任务的主管领导。
主管副总如热锅上的蚂蚁。规划部经理以及七大服务板块的经理根本没能力去做七套服务子品牌系统，提交上来的体系、标准、内容、制度、规则，都没办法上交，也没办法实施，因为一线认为：做好自己的本职工作就是服务品牌建设的最好执行方式……主管副总在集团签字对此事负责，可她根本没法交差。
规划部如无头苍蝇。不同的领导有不同的个人意见（虽然每个领导都说只是个人意见，不代表决策），同时部门内也有不同意见！是服务、是服务子品牌建设还是做好本职工作？这些，还不能达成统一！
一线员工只能“一颗红心，两种准备”——自己还是干好自己的本职工作，上头在服务品牌上有什么计划 就敷衍着……
专家评析
伯达应从厘清品牌运营结构开始
一个服务品牌的建设，引发了伯达各级部门的混乱。是服务、品类、管理还是政绩？如果没有先回答品牌运营结构应如何构建，我想，这个问题本身仅仅只是品牌运营策略层的问题，尚不是品牌战略层的问题。战略层的问题得不到解决，策略层的所有问题必然是伪命题。
业务品牌与企业品牌的战略关系
伯达的服务品牌建设，一个突出的体现就是与企业品牌严重脱节。严格意义上说，业务品牌应该服务于企业品牌，应遵从企业品牌的相关战略要素，如：品牌的战略定位、品牌的核心价值、品牌的内涵与外延……即使业务品牌是对原有业务单元的升级，这个时候业务品牌升级是对企业品牌升级的促进和改良，但是绝非对企业品牌的颠覆。
所以，业务品牌与企业品牌的关系，多为母子品牌关系或背书品牌关系。即使作为独立品牌运用，业务品牌的运营思路也应遵循企业品牌的经营理念。由于对此理解不深刻，导致伯达各级部门对服务品牌的构建，缺乏层次性的理解，更多的是屁股决定脑袋。
品牌运营的两个不可或缺的战略组成
整体理解品牌运营，应该包含两个不可或缺的组成部分，一个是传播块面的品牌，另一个是管理块面的品牌。
传播块面的品牌，是为品牌传播运营服务的相关内容，包括品牌诉求、品牌识别、品牌故事、品牌推广实施等内容，即：让顾客如何认知我们的品牌，通过什么方式让顾客认知我们的品牌。传播块面的品牌更加注重对顾客直接的沟通，即：向客户说什么和如何向客户说。
管理块面的品牌，是应建立什么样的运营实施标准，达成对品牌定位和诉求的支撑，包括产品标准、服务标准、采购标准等内容，即：如何通过运营标准的实施，让我们提供的产品和服务保持与品牌定位的一致。所以，管理块面的品牌更具备内向性，是由品牌核心价值和品牌定位为要求，对内部运营实施各项内容的具体要求和执行标准。由于没有从这两个块面理解品牌运营的战略结构，伯达各横向部门发生冲突也就在所难免。
业务品牌构建的两项战略任务
基于上述对品牌运营结构的理解。业务品牌构建规划应达成两项战略任务。
一是如何让业务品牌与企业品牌保持遵从性。实际上，我们应该以企业品牌战略要求为指导，明确业务品牌的核心价值、业务品牌的战略定位、业务品牌的战略结构3 个业务品牌的战略要素。如：伯达对客户的定位应遵循天涯机场集团的客户定位；作为一个专业服务机场的二级公司，其过多的子品牌结构同样不是最佳选择，应将伯达作为天涯机场集团的一个服务品牌进行打造，而非建立多个子品牌，最终形成一个庞大的品牌结构，给品牌建设和传播带来极大困难。
二是如何保证业务品牌的战略要素在品牌传播和品牌管理中同时落地。即：如何在传播层面拟定与业务品牌核心价值、业务品牌战略定位相吻合的传播系统、品牌诉求、品牌识别、品牌故事等，并选择与之匹配的传播媒体和传播手段。同时，在对内的运营管理要求制定上，让所有运营管理标准与业务品牌核心价值和业务品牌战略定位相吻合。如：伯达服务的客户为一线机场，那么对各项服务标准的制定是否能够达到一线机场的要求，体现“国门”的自我要求。再如，伯达强调安全性，那么伯达的服务产品是否处处以安全为核心进行设计等。
根本上，伯达服务品牌的构建是一个业务品牌，作为业务品牌首先应遵从集团品牌。以此为前提，针对顾客层面，应强调顾客对服务的体验；针对技术层面，应关注服务产品细节的标准化；在管理层面，应以通过管理手段保障服务产品的打造和服务实施的到位；在业绩层面，应关注客户对提供服务的满意度，最终达成对品牌的忠诚度。
伯达之所以出现各个部门不同的意见，实际上他们都是站在各自部分上理解品牌的建设，并未从品牌的系统性上解决品牌的构建，这样难免一叶障目而不见森林。
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