品牌资产化变革品牌管理模式

　为了企业升级和转型，很多企业将经营行为从价格成本“地板”上抬起头来，打造品牌“空中”优势。但实际上，品牌管理没有找到企业价值上扎根之地，使品牌没有找到“企业生存根基”，使持续品牌活动成为阶段性促销行为的一部分。

　　首先看，我们为什么逃离“价格战”而选择“品牌战”？价格战略也是商战上常用的竞争战略，价格战适用于下列情况：

　　面对新进入者，实施价格战略使其退出；

　　零售能力薄弱，实施价格战吸引消费者；

　　生产能力过剩，实施价格战消化库存贫；

　　面对跟随地位，实施价格战挖掘领导者。

　　但是价格战就是对竞争者具有有效，对企业中长期发展是没有意义的，因为客户不可能为价格和折扣所吸引，这样带来企业和产业的恶性循环。企业中长期发展的答案就在客户的身上：

　　消费者的注意力：对获取商业机会和客户关注发挥重要力量，这是有研究证据的。一般地说，这往往存在与品牌设计阶段。这个阶段核心问题就是，没有找到品牌核心价值，导致品牌定位不断调整，影响品牌资产积累和品牌价值的持续成长。

　　知名度：对市场规模发挥巨大作用，没有广泛知道的品牌就没有市场范围。市场销售是在市场影响力范围内而开展的，超过市场范围的品牌是偶然销售往往零星客户带来负资产。这往往存在于品牌推广阶段，但是“品牌空中推广和品牌执行行动脱节”。

　　忠诚度：开发新客户成本是老客户成本的3-5倍，成功有客户是品牌的独特价值。这往往存在于品牌管理阶段，这个阶段核心问题是，公司增长来源于高成本的新开发客户，而不是客户重复购买，导致品牌失去地板。

　　无形资产：品牌价值不同企业的，ROE的值相差的。这存在与品牌经营阶段，这个阶段核心问题品牌未能作为资产管理，使品牌管理成为普通的市场营销行为，。

　　社会支持率：品牌要随着环境而不断变迁，需要持续维护，确保公司或产品的情感关联持续与社会文化趋势、科技趋势、经济趋势、政策势保持一致。这往往存在于品牌维护阶段。但当下中国企业品牌纷纷问题出事情的重要问题，是中国企业品牌管理的核心问题。

　　产业领导力：品牌重塑，随着公司市场地位和业务能力提升，逐步具有了“数量上的市场领导者”，没有成为“质量上的市场领导者”。核心就是领导力塑造，没有意识到领导品牌的责任、义务和权利，最后领导地位没有获取领导价值。

　　上述从品牌的设计、推广、管理、增值、经营和升级的行为，都是建立在“品牌资产管理”这一中心上的，成为企业的“资产的投资、建设、运营和转化”等资产管理生命周期。

　　如何实现品牌资产化管理呢？

　　品牌管理责任是CEO或高级层次，而不是在“战略设计、广告促销”等部门层面的。这样可以树立研究开发、采购和供应链、客户开发与服务、人力资源、财务管理全价值链的统一，无论在设计、推广、管理、增值、经营和升级各个阶段形成合力。

　　品牌战略要升级业务、战略、架构和IBM实施中具有推动作用，甚至品牌战略本身就是业务战略的基赐前提，而不仅是执行。品牌体现出战略愿景和企业文化，使品牌承诺不能超越业务发展战略框架，没有战略支撑的品牌特征是百害而无一利的，否则会有极大伤害。也就是品牌管理模式要与公司的BSA战略结合，分析品牌空间和机会、选择品牌生态圈，分析四大外部资源经营链和四大内部能力管理链，判断与GRP目标的关系；确定品牌与战略要求，重组业务、治理和管理架构。并结合品牌投资发展战略提出规划。

　　将品牌战略与IPM结合起来，进入企业绩效管理系统，以系统支持品牌管理。在财务绩效、投资绩效、经营绩效、管理绩效上给品牌绩效以要求，纳入企业绩效管理系统，有目标、有跟踪、有结果管理，确保品牌战略的实效性。更为重要的是得到流程蓝图、流程标准和流程管理的支持，提高品牌适宜性。最后得到职位、薪酬、评价保障，确保品牌的基础性。并成为品牌的激励约束机制、成本管理机制、预算管理机制的支持。

　　品牌管理要与人才资本管理体系保持一致，得到企业文化、经济价值、年度运营的支持，并得到人才的选聘、PBC、TOP的保障。

　　为什么品牌资产化管理如此难呢？

　　1、市场复杂性，导致品牌设计难；

　　2、新媒介出现，导致品牌推广难；

　　3、渠道动态化，导致品牌管理难；

　　4、竞争全球化，导致品牌维护难;

　　5、效益短期化，导致品牌升级难。