幸运的是，品牌管理的发展方向在过去几十年里经历了重大的变革，业已演变成企业整体发展战略中一个更加不可或缺的组成部分。上世纪90年代的品牌资产概念更迭，先进的财务品牌评估方法的发展，品牌顾问及其客户对这些方法的接受度，以及更好的品牌跟踪工具的出现，共同促进了品牌化准则地位的提升，从此脱离中层管理，纳入董事会的管辖范围。
而亚洲董事会普遍都落后于这种趋势，它们更倾向于从下而上，而不是从上而下的视角管理品牌营销。这种风格形成的原因有许多。比如传统上，多数亚洲企业的营销和品牌决策都处于中层营销部门的管制，他们关注更多的是营销策略规划，而不重视企业管理者引领下的品牌战略方案。品牌化被广泛地视为打广告和搞促销。
亚洲企业要想取得成功，品牌化就不能一直定位于中层营销职能。相反，亚洲董事会和总裁必须对品牌发展战略负责任，引领品牌的发展，管理品牌的实施情况，全心投入到品牌业绩跟踪和标杆管理工作中来。品牌化应该在董事会层面体现其管理职能，和其他企业职能享有同等的待遇和地位。
不过，还是有迹象表明一些亚洲企业已经沿着品牌化的发展方向取得了显著的进步，而他们的董事会已经广泛地认可和接受了品牌化这个战略工具。同时，整个亚洲地区日益关注品牌化及其对股东，媒体和舆论制造者的价值驱动能力，也促进了品牌化发展的步伐。亚洲企业可通过品牌化实现锐意进取，向着价值链的高增值端迈进，以获取明显的经济利益，但要成功实现这些目标，它们就必须在企业组织内部制定一个拥有系统支持过程的综合品牌战略框架。这些过程的成功实施将有助于亚洲董事会在未来获得源源不断的收入和现金流。
品牌愿景，品牌发展目标和各种营销活动必须与企业的发展战略保持一致。它们之间必须相互融和，从而服务于同一个目的：推动企业的盈利能力和提升股东价值。品牌化涉及战略发展过程的方方面面，因此维持品牌，企业愿景和整个组织之间的平衡就显得至关重要。董事会必须确保品牌沿着每一个消费者触摸点有效顺畅地传播，品牌才能支持企业的整体发展战略意图。
要建立完整的品牌战略，并对其实施过程进行有效的管理，需要遵循10个关键步骤。这些步骤让亚洲董事会将注意力放在规定的领域上面，并针对个别企业的具体需求进行调整后形成检验点。
1. 总裁应该统领品牌战略工作；
2. 构建本企业的品牌发展模式，因为不是每一种模式都适用于所有的企业；
3. 让企业利益相关者（包括消费者）都参与到品牌战略发展中来；
4. 提出企业的发展愿景；
5. 采用新技术；
6. 下放权力，打造品牌大使；
7. 形成正确的品牌传播体制；
8. 善于沟通！
9. 衡量品牌表现；
10. 坚持不懈地对品牌战略做出调整，随时做好提高品牌管理标准的准备。
品牌化和品牌的出现或多或少会跟运气和好事有关，比如刚发布了几条颇有创意的广告，就赶上了稍纵即逝的时尚潮流，瞬息间就创造了短期内的销售神话。但是，品牌化只有通过井然有序的有效管理才能永葆成功，在这一点上，企业管理者很明白这背后是什么错综复杂的力量在推动品牌的发展。他们应该了解这些驱动力间的相互影响性，如何把握品牌资产的各个组成部分并发挥其杠杆作用，更要明白该如何评估品牌组合的表现。
换句话说，企业管理人员应该知道自己的品牌是如何促进了股东价值的提高。只有这样，品牌化才能和那些常见的职能（业务，后勤，财务和人力资源）一道，成为亚洲董事会管理体系中信得过的战略准则。
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