品牌战略的第三角度

　落后行业的第一个特点是制造业的工业化程度很低，第二个特点是品牌的集中程度很低，第三个特点是渠道的现代化程度不高。
　　多数行业会遵循从产品制胜到营销制胜、品牌制胜或渠道制胜，再到战略制胜的进程，这也是一个企业成长壮大的必然轨迹。
　　在企业品牌建设过程中，决策者应摆脱理性思考和感性判断相互对立的二元思维困境，运用以顾客与市场为中心的全脑思考进行品牌价值创新。
　　这是一个最好的时代，我们这一代人在黑发变白的过程中，参与并见证了中国成长为世界经济大国。我们知道一个成长的中国需要一代人超常规付出，所以跟我年龄相同的一代人是“蜜蜂代”，而下一代是“吃蜜代”。一个乐意忙，一个乐意享，互不干涉，各享其乐，价值观不同所造就的中国大裂谷正上演在一个绝妙的年代。这也是一个最坏的时代，互联网碾平了世界，也碾碎了我们这一代人“爱拼就会赢”的基本信仰。我们中大多数人靠的是“小学学历＋辛勤努力”的成长模式，但信息大爆炸的冲击波正逼近我们的家园，爱拼还一定会赢吗？
　　在这样一个时代里，成长型企业正处于生死选择的关头。在企业升级与转型过程中，中小企业的资源半径太小，除人才、资金、技术、市场之外还需跨越企业品牌建设这座大山。做品牌资源不够，不做品牌简直是等死，企业该如何走好这条既陌生又拥挤的必由之路呢？
　　理性选择引路人
　　由于对品牌之路的陌生感，成长型企业需要引路人，于是，麦肯锡漂洋过海来到中国。或许是中国企业的“体质”不适应，麦肯锡开出的西药竟加速了某些企业的病情，对这些企业而言麦肯锡成了企业病危的代名词，成了快速成长企业的刹车片。
　　1998年4月，乐百氏花费1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。此时的乐百氏正处于发展的巅峰：1997年的销售额增速达到85.3%，纯净水全国领先。乐百氏的掌门人何伯权想开发碳酸饮料，甚至连名字都想好了——“今日可乐”（乐百氏集团曾用名今日集团），正在他犹豫不决时遇上了麦肯锡。麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，历时4个月拿出一份近300页的咨询报告，其核心思想是“造就一个非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡的依据是“深入地调查研究”和“大量的数据分析”，劝告乐百氏不要进入碳酸饮料领域。于是，一个伟大的品牌设想“今日可乐”胎死腹中。与此同时，乐百氏的老对手娃哈哈在同一年推出了“非常可乐”，取得了巨大成功。麦肯锡让1998年成为两大巨头竞争的转折点，乐百氏从此一蹶不振，娃哈哈则一路高歌猛进。
　　乐百氏的遭遇并没有阻止中国企业家追逐麦肯锡的热情，2000年，康佳选择与麦肯锡合作，得到了“有三块砖厚”的分析报告。今天看来，当年与康佳并驾齐驱的格力、海尔、联想、春兰、美的都发展成了巨无霸企业，而康佳受麦肯锡给出的“西药”的副作用影响至今还没有完全恢复健康。光明乳业在请麦肯锡的时候，蒙牛还在大草原艰难地创业，如今蒙牛成了“全世界跑得最快的牛”，而光明却日渐星光黯淡。
　　经过多年的观察与思考，我认为这不是由中国企业的“体质”不适应造成的，而是跨国咨询公司的“水土不服”产生的结果。相比于美国等发达国家市场，中国的市场环境还不够成熟，不同区域市场发展程度差异较大；相比于发达国家的消费者，中国消费者也不够理性、成熟。成长型企业不该盲目迷信“洋顾问”，应根据企业发展阶段和所面对的市场、竞争状况，理性选择适合自己的品牌领路人。
　　警惕“沉默的螺旋”
　　定量分析一定比定性分析可靠吗？经验、直觉这些感性的要素与数字报表哪一个是决策的主要依据？在市场调查中，多数人的意见一定是准确的吗？
　　上世纪80年代，可口可乐为对付百事可乐，曾耗费数百万美元对美国13个城市里的20万人做过深入的新口味测试。有六成的消费者认为新可乐比旧可乐的口味好，可口可乐公司这才放心地去推广新可乐。但是，新可乐一上市立刻引起许多美国人的愤怒。很多人认为，可口可乐代表着美国的精神和文化，是真正的可乐，擅改配方就是背叛国家和民族，并表示以后不会再买可口可乐了。迫于外界的压力，可口可乐公司不得不立刻改变预定计划，又重新推出古典口味的可口可乐。
　　为什么市场调研中的多数人意见反而不代表“民意”呢？这是因为在调研中有一种叫“沉默的螺旋”的现象：为了防止因成为极少数而受到惩罚，每个人在表明自己的立场前，首先要观察四周。当他发现自己处于多数者地位时，他以为取得了地位优势，从而倾向于大胆表明自己的观点。否则，他会专转向沉默或者应声附和。还有，当大众传媒公开提示某种意见时——传播学里指的是舆论的阀门一旦打开，很容易把人们当成优势地位的多数。在“劣势意见沉默”和“优势意见被大声疾呼”的螺旋式扩展中，占有压倒性优势的多数人意见（即所谓的民意）产生了。
　　这是不是说明企业家在决策时可以不做市场调研、数据分析，而只相信经验、直觉等感性判断呢？答案是否定的。
　　全脑思考与五力模型
　　在决策者的大脑中，数据分析与理性思考的能力来自于左脑，经验直觉与感性判断能力来自于右脑。在企业的战略选择过程中，决策者应从理性和感性相互对立的二元思维困境中走出来，通过全脑思考找出“又快又好”的解决方案。
　　如何进行全脑思考呢？支配全脑运算的思维模型是以顾客与市场为中心的价值创新五大法则，即我所说的五力模型：
　　1.满足客户需求（数据分析）。基于市场调研与数据库分析的定量研究不是决策的全部依据，而是基础依据的第一步，是决策前的理性认知。
　　2.创造顾客价值（感性判断）。直觉判断力是企业家最重要、最具差异化的特质，这种力量对品牌在顾客心目中形成的价值感非常关键，因为企业家和消费者对产品价值感的认识是相通的。
　　3.突破顾客边界（重视少数人意见）。对少数人意见的重视使现代营销进入创新快车道，少数人的异想天开从来都是创新的源泉，可以帮助企业寻找顾客的潜在消费需求。
　　4.创新产品价值（让产品与顾客交流）。经过前三轮理性与感性的思维激荡和对消费者未来消费趋势的把握，新产品的轮廓已经越来越清晰，新产品计划已在决策者脑海中形成。只要把它描述给工程师听，经过稳定性与安全性实验，一个完美的新产品计划就完成了。
　　5.扩大销售半径（实现品牌利润）。由于是新产品，渠道对新产品的接受度不一定高，传统渠道的高费用也会阻碍新产品诞生，因此，应同步思考与新产品相配合的新渠道计划。
　　全脑思考与五力模型是我花费了十余年时间，在为多家企业完成咨询案过程中形成的思考方法与操作工具。它不仅会减少企业的失误决策，还会精确地计算出企业为品牌建设所需投入的人力、物力和财力，让企业在把子弹打光之前占领市场，从这个意义上讲，五力模型是精细战打法。
　　广西睡宝集团是最近使用五力模型获得成功的代表。广西睡宝是国内最大的专业生产弹力网床垫的厂家之一，2010年，睡宝品牌获“中国驰名商标”称号。然而，20年来市场反应之所以很好，是因为其产品的性价比比较高，睡宝品牌对企业的利润贡献率并不大。睡宝既想保有现有品牌中档价格的市场定位，又想闯入高端的蓝海市场。于是，睡宝董事长覃仕平运用五力模型，于2011年推出“HISLEEP 哈斯波”高端睡宝品牌。
　　品牌升级需要产品的价值创新来支撑，除产品的属性价值、功能价值之外，睡宝还从顾客的利益价值出发创新产品价值：睡宝-哈斯波产品将床垫的设计与人体工程学、经络学、生理学、健康学等多门学科关联，为顾客的功能需求和利益需求找到了理论依据。睡宝的成功印证了我们的观点：能与顾客对话的产品才是顾客需要的产品，能与消费者内心价值观共鸣的品牌才是真正有竞争力的品牌。
　　品牌的崛起是经济强国的必由之路，面对选择的困惑，中小企业有必要在理性与感性的二元对立中，找到一条适合中国中小企业品牌建设的第三条道路。毕竟，硬币除了正面和反面，还有它的侧面。